神州數碼稱，此次調整是依照客戶需求劃分業務結構。在未來市場中，將關注八類業務模式，包括零售、分銷、硬件安裝、硬件基礎設施服務及維保、應用集成、應用開發、IT規劃和流程外包等，並依此構建業務組織結構，形成六大戰略本部（簡稱SBU），滿足客戶的全方位需求。
神州數碼此次組織結構調整是對公司“以客戶為中心、以服務為導向”戰略轉型的一個重要組成部分。此前，神州數碼董事長兼總裁郭為在2007年製定了向服務轉型的戰略，他認為此次架構調整即為上述戰略的延續。
自2000年從聯想控股集團拆分出來以後，神州數碼重組整合的動作就一直沒有間斷。2006年，為配合公司的新戰略，郭為對神州數碼進行內部整頓，建立四大虛擬子公司，子公司各自開始向服務轉型。之後又根據業務的不同將公司分為三個虛擬架構，分別是負責海量分銷的神州數碼科技發展公司、負責增值分銷的神州數碼係統科技公司和負責IT服務的神州數碼信息技術服務公司。
根據戰略進行組織結構調整，能夠使企業進一步釋放生產力，強化戰略管理能力，在優勢領域深耕細作，擴大市場份額，拉大同競爭對手的差距。相反，如果組織結構落後，戰略執行將遭受眾多羈絆。
企業管理者在調整組織結構時應注意以下問題：
1.避免組織過度橫向或縱向化。組織結構如果過於橫向化，則區域分公司的權力過大，導致組織膨脹，運營成本增加。過於縱向化的組織結構則容易滋生官僚作風。所以，在組織結構調整中要注意，不要一味地否定原有的組織形式，以至於矯枉過正。
2.組織重組應避免過於頻繁。朝令夕改會令員工無所適從，並產生恐慌情緒。這種情況下，員工的消極怠工不可避免。同時員工的這種盲目與恐慌的情緒也會傳遞給顧客，損害到顧客對公司品牌的忠誠度。所以在決定組織調整時要有一個長期的目標，避免過於頻繁的變動，在較長時期內保持一個相對合理的組織結構的穩定性。
3.避免對環境的判斷失誤。尤其大型組織結構複雜、人員眾多，一旦向某一方向調整，由於慣性將很難掉頭，其影響往往要延續較長的一段時間。所以一定要做好環境分析。
那麼，什麼樣的企業組織結構才是好的呢？事實上，所有好的組織結構都有一個共性：能夠幫助員工提高績效，促使員工對企業增加貢獻。組織的宗旨是解放和激勵人員的能力，而不是對稱或和諧。也就是說，組織結構要能為企業建立起高效的組織運行機製。
除此以外，組織結構要有助於溝通，而不是對溝通形成障礙。有效的組織溝通製度，能夠規範組織溝通規則，增強全方位（縱橫及內外交錯）的組織溝通頻次與途徑，同時，通過對溝通中不良行為的約束，促進員工行為的一致性，提高組織溝通效率與效果。一個組織的溝通效果決定了組織管理效率，在企業的經營管理過程中，如果能做好組織溝通，將對促進企業績效目標的實現起到事半功倍的效果。
事實上，對於企業而言，必須回答的問題是：我們的企業是什麼，應該是什麼，將是什麼?這些問題的答案決定著組織結構的宗旨，因而決定著在某一企業或服務機構中哪些是最關鍵的活動。有效的組織結構就是使得這些關鍵活動能夠進行工作並取得成就的那種組織設計，並且一定要隨著戰略的調整而調整。
建立應需而變的組織管理結構帶來的好處是，一旦出現發展機遇，相應的部門就會迅速采取行動，捕捉到機遇。在這個過程中，是單個部門或幾個部門的行為，而不是公司整體行動，既獲得了成果，又避免了資源浪費。基於市場需要而設計的組織結構，具有很強的靈活性，在各種環境下都能遊刃有餘。
第四章 “剛中帶柔”才是極品管理
管理，既要強硬，又要發揮柔性。
企業管理好比“煉鋼”，剛中有柔才是完美品。既要發揮它的強硬力量，又要發揮它的柔性作用。我們必須倡導“柔性管理”，它要求企業組織結構是扁平和靈活的。企業產品開發、生產、銷售和服務是市場導向的、快速變化的，信息溝通是暢通的、便捷的。這樣的管理模式下，人性能得到最大的發揮，企業能夠根據市場變化快速做出反應和調整。
——許家印談柔性管理
【背景分析】
許家印將企業管理比作是“煉鋼”，認為“剛中帶柔”才是極品。這與他在河南舞陽鋼鐵公司的工作經曆不無相關。事實上，許家印的“鐵腕”是眾所周知的，然而其中卻不乏“柔情”。
一切事物都是變化發展的。對於企業來說，如何在動態的環境中及時響應和調整是企業創造持續競爭力的關鍵所在。而恒大的戰略體係就擁有這樣的柔性和靈活。2004年正是房地產廝殺角逐之際，為了快速搶占地盤、實現規模化，恒大開始向全國擴張。然而，當時的標準化體係更加注重品質，在建設速度上相對落後。這個時候，許家印及時將公司的標準化戰略體係重點轉向開發速度上，從而適應了當時的戰略布局。
每年年初，恒大的集團總部、各地區分公司都會從典型事件中分析總結標準化體係運作的優缺點，並根據實際情況對標準進行修正。毫無疑問，恒大長期堅持對標準化戰略體係進行的改進和完善，增強了體係的靈活性。此外，恒大的業務戰略也不僅僅局限於房地產，一直在不斷地向外拓展。目前，恒大的業務範圍涉及住宅產業、商業產業、體育產業、文化產業（動漫、音樂和影視）和旅遊產業、酒店產業6大板塊。
而在恒大足球俱樂部的管理上，許家印的柔性管理也是運用得恰到好處。最初，許家印構想的每次比賽的獎懲方案是“505”——贏了獎500萬，平了不獎也不罰，輸了罰500萬。但是，當時恒大剛入主廣州足球，這種獎罰分明的製度也許並不適用於球隊。所以，後來將獎懲方案確定為“513”。這正是許家印在從嚴管理的同時不忘關愛員工的體現。
【拓展透析】
恒大的柔性管理，主要表現在堅持企業組織結構靈活化，企業產品開發、生產、銷售和服務堅持市場導向。在這樣的模式下，恒大員工的積極性能得到最大限度的發揮，企業也能夠根據市場變化迅速作出反應和調整。
柔性管理是相對於剛性管理提出來的。剛性管理以權力和規章製度為中心，而柔性管理則以人為中心，對員工進行人格化管理，它表現為內在重於外在，身教重於言教，肯定重於否定，激勵重於控製，務實重於務虛。顯然，在知識型企業管理柔性化之後，管理者更加看重的是員工的積極性和創造性，更加看重的是員工的主動精神和自我約束。
柔性管理的鼻祖是先秦時期著名思想家墨子。當時，針對社會上“強之劫弱、眾之暴寡、許之謀愚、貴之敖賤”現象，墨子提出：“以兼相愛交相利之法易之。”這種思想的實質就是柔性管理，它通過人們之間“彼此相親相愛”來改善人際關係，消除破壞性衝突，創造良好的社會環境，使人們既能自愛又能愛人，從而每個人的利益都能得到滿足，這符合人的自然性需要，又符合社會道德法律規範。
根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當於保健因素，而被尊重和實現自我的高層需求則屬於激勵因素。因此，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，具有有效的激勵作用。
當今社會，越來越多的企業開始重視柔性管理，在這方麵做得很好的企業當屬深圳賽意法微電子公司。
1999年9月，深圳賽意法微電子有限公司每月由各部門經理投票選出的優秀員工首次踏入五星級酒店，在總經理、副總經理及部門經理的陪同下用餐。這是公司總經理提出的建議，雖然開始這一倡議遭到大多數經理人員的反對，他們認為如此奢華的五星級酒店並不適合獎勵一線操作員工，但總經理解釋說，這些員工大多都是20歲以下，來自內地貧困山區，他們還沒有機會享受一流的服務，不過，他們遲早都要為人父母，有過這樣的一次經曆，就會鼓勵自己的孩子努力學習，有更高、更好的追求。而教育員工、教育員工的下一代，是企業的責任。這種做法受到了普通員工的好評，他們將此作為一種很高的榮譽。
成立於1996年的賽意法公司是深圳賽格高技術股份有限公司和意法半導體有限公司合資創辦的企業，外方意法半導體是歐洲最大的半導體製造商，是合資公司的控股方。賽意法的企業文化的核心隻有3個詞：People！People！People！公司以人為核心的柔性化管理能落到實處取得不錯的效果，與高層管理人員的踐行和企業製度的保障執行息息相關。
柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠權力發號施令，而是依靠權利平等、民主管理，從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺餘力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。
柔性管理就是既要讓員工感受到充分的尊重，又要促進企業的長遠發展。在實施柔性管理的過程中，企業管理者要強調員工的重要性，並盡可能弱化自己，把每一位員工都放在十分重要的位置上。但這並不是說，管理者就需要討好員工，隻有彼此尊重才有進一步的團結合作。管理者的秘訣是尊重人，但即使是在柔性管理的方式下，也要有剛性的製度。管理者在管理過程中可以采用靈活的方法，但一定要堅持原則，令行禁止，在製度麵前人人平等。