第十卷 中央集權式密集管理
第一章 標準也是競爭力
在市場經濟條件下，要強化標準創新。
在市場經濟條件下，我們還要強化標準創新，標準也是競爭力。強化製度和標準執行力度，保障企業標準化建設工作順利推進。
恒大集團自創建之日起，就力求采取大型現代化企業管理製度，建立以戰略為核心的企業組織，摸索出一套高效務實的管理模式，並逐步形成了適應市場的體係競爭能力。
在管理體製上,我們著力建立現代企業製度, 形成了董事會、投資委員會、經理層的三級管理體係，相互製約，規避風險。集團公司與子公司之間以產權為紐帶,下放經營權，強化監督機製。
——許家印談標準化
【背景分析】
在恒大集團，許家印將每日的常規工作納入公司基本製度之中，每個工作崗位都有與之相對應的操作標準，工作都要按照標準流程進行。他還帶領大家及時發現管理上的問題和漏洞，將改進後的措施做成標準化的製度。恒大集團就這樣日漸趨於完美，發展愈來愈為迅速。
就工程項目的實施來說，許家印先後給恒大製定了標準執行流程，比如工程建設方麵的《計劃管理和考核製度》、《質量管理與考核製度》等。他提出恒大要走精品化的實施戰略，之後迅速製定《恒大精品工程標準》，標準涉及樓房的各項質量標準、園林建設、健身器材等各項配套設施以及小區物業服務等相關條款6000條，超過了800頁，其細致化程度可想而知。
從許家印製定的這些細致到每個環節的標準來看，他是將房地產做成了一條類似流水線的生產模式，每個生產線上都保證有最細致的標準，這就相當於給房子設計、施工和園林建設以及內部裝修都定下了一個模子。按照統一的模子來做，出問題的概率就會大大降低，成本也會減少，質量也能得到最大的保證。
許家印將標準化的運營模式作為恒大在房地產業發展的核心競爭力。他舉過一個例子，假如他在廣州的辦公樓裏決定到南昌開發房地產，3個小時後就能夠派出一支專業的隊伍，5天之內就可以開工建設，6個月就可以開業。之所以有這樣的速度，就是因為恒大有一套完整的標準。一切按照標準，省去了許多計劃和討論的時間，這也是許家印創下同期同時開發13個樓盤的地產業奇跡的原因。
【拓展透析】
靠著標準化的運營流程，許家印一年半就將恒大地產做到了全國20幾個城市中。事實上，標準化、科技化不僅僅有助於企業內部管理，對增強企業的外部競爭力也大有好處。因為按標準化、科技化做事是資源整合的方法，一旦某個組織或團隊形成一套標準化做事的方法，那麼就能成功對它進行複製，運用到其他地方。這樣做，既保留了企業的核心競爭力，又不至於使人員的流動給公司造成損失。
有人曾對企業這樣分類：三流企業賣力氣，二流企業賣產品，一流企業賣技術，而超一流企業賣什麼呢？超一流企業賣標準。微軟就是一個賣標準的一流企業。在自己獨特的領域，微軟掌握著別人不可替代的技術、標準專有權或全球化的市場能力，而正是這些組成了它的核心競爭力。
1975年，個人電腦產業尚未形成，更不用說標準了。當哈佛大學的一名二年級學生比爾?蓋茨和他的朋友保羅?艾倫在1975年1月的《大眾電子學》上讀到牛郎星電腦時，他們確信自己可以編寫代碼，讓這台機器成為有用之物。當時微軟並沒有自己的操作係統，然而，微軟必須在一個似乎不可能的時間期限內交貨。不過微軟的戰略是，開發一個係統，而不是花時間從頭編寫。
微軟開發過多種軟件產品，包括操作係統、辦公軟件、程序設計語言的編譯器以及解譯器、互聯網客戶程序，如網頁瀏覽器和電郵客戶端等。這些產品中有些十分成功，有些則不太成功。從中人們發現了一個規律：雖然微軟早期的產品有些版本漏洞百出，功能匱乏，並且要比其競爭對手的產品差，但它之後的版本會快速進步，並且廣受歡迎。今天，微軟公司的很多產品都在不同的領域主宰市場。
PC硬件上運行的程序在技術上並不一定比其所取代的大型程序要好，但它有兩項無法超越的優點：它為終端用戶提供了更大的自由，而且價格更低廉。微軟的成功也是個人電腦發展的序幕。微軟的軟件在IT經理們采購軟件係統時也代表了安全的選擇，因為微軟軟件的普遍性，讓他們能夠說他們跟隨的是被廣泛接受的選擇。這對那些專業知識不足的IT經理來說是一個特別吸引人的好處。
微軟公司將其采用的基礎產品模式過渡到行業標準模式，是一種非常有力的利潤引擎。微軟公司的企業模式就是創建行業標準。這種模式逐漸廣為人知，以至於許多公司都在討論如何采用“微軟戰略”或“微軟方法”。
當一個企業擁有一套標準化的係統後，你就能將這套係統複製到任何其他地方，這樣做不但節約了時間，而且減少了企業在運營中的決策失誤。
第二章 管理層次越多越容易出錯
萬科是民主的，碧桂園是集權的，而恒大介於兩者之間。
我去歐洲旅遊，大部分的工作由夏總負責，我離開十幾天公司照常運作。需要找我的，他們會打電話給我。我們的管理模式設計得很好，標準化、集約化的管理模式，這種模式允許我出去，夏總負責，下麵還有18個部門，幾千名總部員工做管理，我們的專業基礎和管理經驗是非常豐富的。我這個人是比較勤勞的，不幹活就難受，你說我不管的話，也是不會的。
企業管理是個大哲學。小企業靠人和人情管人，對規章製度要求不高；企業發展到一定規模時，必須要靠製度管理，即標準化、規範化管理；企業發展到一定高度時，則必須要文化管理及製度化、標準化的管理並用。
——許家印談標準化管理
【背景分析】
一般企業發展到第五年的時候會麵臨一個坎，如果管理能夠跟得上企業的發展，公司就會一躍登上一個新的台階，而如果管理跟不上，公司就有命數將盡的危險。對於快速發展的恒大更是如此，許家印明白管理的重要性，在總結自己多年管理經驗的同時用心學習國內外先進的管理理念。功夫不負有心人，適合恒大的一套管理理念應運而生，這就是“緊密型集團化管理模式”。
這種管理模式的特點是分公司和下屬公司中所有重大決策都由恒大集團統一管控，不管是和工程有關的開發建設、合約簽訂、成本控製、樓盤銷售，還是人力和現金流，都統一由總部垂直管理。
廣州總部就是整個恒大集團的謀略家，負責統籌管理所有的事務；下屬公司和分公司則是恒大集團的執行者，負責各項事務的具體操作。而對於總部的管理來說，則幾乎由許家印一個人說了算，他將所有的權力都集中在自己手中，而手下的兩員總裁大將夏海鈞和李綱也隻是他的左膀和右臂，並不參與決策工作。
因此，恒大集團在哪裏買什麼樣的地皮，樓盤的營銷策略和銷售途徑，內部的人資和財務分配，都是由總部決定的，說得更具體一些，都是要經過許家印批準的。即使營銷中的一個廣告也不例外，資金方麵一旦支出金額超過2000元，就得請示許家印。
許家印曾說，萬科集團是民主管理，碧桂園是集權式管理，而恒大的管理則處在這兩種模式之間。也就是說，恒大的高層可以參與決策的討論，但最後的決定權在許家印手中。可以說，這種管理模式是許家印在多年的房地產打拚中摸索出的經驗，是適合恒大的發展路線的。
【拓展透析】
在企業管理中，很多時候管理者要大膽放權。不過，大膽放權對企業而言並不是有利無弊的。之前房地產精英順馳采用的是一種放權的管理模式，買什麼樣的地，怎麼規劃，支多少錢，怎麼使用，隻要部門經理一人通過就能夠得到批準，總部完全沒有參與管理，當下麵的權力過大時，公司就會麵臨失控的局麵，腐敗和貪汙頻出，這也是順馳後來銷聲匿跡的重要原因之一。