為保證製度的執行，管理者還必須認識到檢查的重要性，因為不檢查就等於不重視。IBM公司前總裁郭士納曾說：“人們不會做你希望的，隻會做你檢查的；你強調什麼，你就檢查什麼，你不檢查就等於不重視。”檢查的過程既是揭露問題的過程，也是修正錯誤的過程。隻有對需要重視的東西做全方位的檢查，才能將執行不折不扣地落到實處。作為房地產界的大佬，萬科的執行力首先就來自高層對執行力的檢查態度。
在進行流程討論的過程中，無論是深圳萬科還是北京、沈陽萬科，公司的總經理、副總經理幾乎每次都親自參加並對流程和文件進行確認，各部門經理對每個相關的流程需要親自講解和說明。幾位總經理還全程參加一些主要的課程並參加考試。在深圳萬科，當第一次審核發現有一些操作未按照文件要求執行時，總經理會迅速要求對文件的所有相關內容再次進行培訓，並組織所有高層和員工一起參加考試。
在萬科，如果有人不按照文件執行，任何人都可以拒絕後續的工作。一位總經理曾經事先口頭同意某材料的采購，但由於沒有執行采購流程中需要進行評估的要求，因而工程總監拒絕在采購審批單上簽字。深圳萬科設立了專門的品質管理崗，持續地對管理體係的執行情況進行審核，管理體係文件已經修改多次，在日常執行過程中，一旦體係出現問題就進行改進，而在其他公司，很多體係隻是擺設，根本沒有人維護。
此外，萬科對項目的管理監控能力也確保了執行的深度。
每個項目及非項目部門都需要製訂月度工作計劃並將計劃按照重要程度劃分成兩類，按照目標管理的方法製定一級和二級管理目標，對計劃的執行過程和效果由工程部門進行跟蹤和監控，其執行效果與部門及員工的績效掛鉤，按計劃、目標、執行、跟蹤、檢查、評估、改進、循環改進並與激勵體係掛鉤的管理模式使執行的目標清晰、過程有序、結果受控。員工對執行的理解要到位，即嚴格高效地按照流程和文件的要求執行並達到目標的要求，每項工作都要達到最好的結果。在萬科經常是員工提出哪怕很小的改進建議，很快就能夠得到實質性的改進，有人曾經不經意地提出一份關於工程檢查表和設計評審表的建議，第二天相關人員就重新設計了表格並作出了評價。
深圳萬科幾乎每項管理活動都采用了相關軟件，如成本管理、顧客投訴、資產管理、人力資源管理、文件控製、內部審核等軟件。雖然投入不多，但對提高運作效率和監督質量產生了重要作用，而且這些軟件的使用都收到了預期的效果。像文件控製、內部審核軟件是技術性較高的軟件，很多公司都沒有充分運用，但深圳萬科不但使用得非常好，而且向軟件公司提供了更多有用的修改建議。
正是這些完備的檢查程序，確保了萬科的文件下達不走樣，造就了萬科優良的執行力。
布置不等於完成，領導布置下去的任務，下屬不一定立即就去落實，不一定就能保質保量地落實到位，這就需要領導在布置了任務之後繼續跟進，監督落實。再者，布置完成以後，落實者未必就能立刻弄清執行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，較為複雜的落實更需要示範、演練、指導等。落實的時候，會遇到什麼障礙，該如何去解決等還是未知因素。這些東西都是在檢查過程中必須及時解決和糾正的。
最後，在企業行動中，管理者也需要找到提高執行效率的方法。這個方法就是奧卡姆剃刀定律：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求人們在處理事情時，把握事情的本質，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理好。
企業在製定決策時，應該盡量把複雜的事情簡單化，剔除幹擾，抓住主要矛盾，解決最根本的問題，讓企業保持正確的發展方向。
第三章 把職能掛到每個人頭上
每件事上都有專管之人，每個人都有應負之責。
企業管理中的問責製，將每個崗位、每項工作職責、每個工作環節的責任分解到崗、具體到人，使每一件事都有專管之人、每個人都有應負之責，能徹底改變工作中落而未實、行而未果、擲地無聲的現象，形成和完善多層次抓落實的目標責任體係和崗位責任製。
——許家印談職能明確
【背景分析】
恒大集團設置了總部—地方公司的兩級架構。按省級行政區域劃分，恒大在全國共設立28個地方公司，管理62個城市。總部集中決策各項事務，包括投資開發、招投標、質量標準化管理、營銷和運營管理等，而地方公司以工程建設職能為主，負責執行落實集團總部的命令。
恒大根據不同層級、不同職能設立相應的崗位職責。比如說，一線經理擁有簡單的人事權，主要負責執行。但是一線經理實施的人事變動要上報地區經理，然後由地區經理上報總部的人力資源部進行審批。這樣的製度安排讓各個地區公司和總部牢牢地聯係在一起，總部會全力配合地區公司有效地開展業務創造業績，整個集團形成以總部為核心的一股強力。
恒大的企業管理模式同樣也應用於足球俱樂部的經營管理上。俱樂部有董事長和主教練。管理上采用雙線並作的模式，一條線由董事長把控，主要管理球隊的行政、後勤生活等方麵的事務，一條線由主教練負責，包括引進外援、球隊比賽和球員訓練等方麵的工作。球員有事情要同主教練溝通，而不能越級找董事長。涉及買房打折等生活問題，恒大也設有相應的流程規矩：球員需要先告知主教練，由主教練轉達給俱樂部董事長劉永灼，最後彙報給許家印。
【拓展透析】
恒大集團高度集權化的總部組織龐大，隸屬地產係統人數多達1200餘人，下設監管、財務管理、人力資源、市場和品牌、資產管理等17個職能部門，垂直管理地方公司的對口部門。從恒大的管理模式中我們可以看到，許家印在麵對龐大企業時采取了小團隊的管理模式，即將大團隊劃分為幾個小團隊、明確每個小團隊，每個人的職責。
劃分小團體，明確職責，能增強員工的工作積極性，可以創造團隊成員之間相互溝通、相互學習的環境，同時可使小組的成員了解相關領域的新知識、新技術，給員工充分的知識激勵。
劃分小團隊時要做到：每個小團隊的人數不能太多，否則團隊成員之間彼此通信將占用大量的時間。劃分好小團隊之後，確定每個團隊的責任，然後在團隊內部確定分工，明確每個人的職責。可能剛開始的時候，團隊成員會有挫折、憤怨或者對立的情緒。但是，在團隊成員逐漸接受了現有的工作環境，團隊的凝聚力便形成，同時成員之間開始相互信任，在團隊內大量地交流信息、觀點和感情，合作意識增強，團隊成員互相交換看法，並感覺到他們可以自由地、建設性地表達他們的情緒及意見。
稻盛先生創立的阿米巴就是劃分小團隊，明確職能的一個很好的經營方式。“阿米巴”是將企業分成一個個小組織，形成最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每個員工都從屬於自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十二三人組成，根據工作內容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的隻有兩三個人，然後再確認每個小組的職責。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然大的事項需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營於一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷的反應。
同時，每個小團隊就像是一個小家庭。在每個小團隊裏，每個員工都被視為家庭的一分子，能夠發表自己獨特的觀點。而在整個企業這個大家庭裏，每個團隊之間要像在一個家庭中生活一樣互相配合、協調。公司的每一位員工由於受到了充分的尊重，才華得到充分的發揮，最後，公司得到了員工們同等的回報——積極工作並對公司忠誠，於是索尼公司獲得了巨大的、可持續的事業成功。