第十一卷 執行要落地有聲
第一章 保持饑餓，迅速出擊
讓靈魂加速更新，跟上並領先於時代前進的腳步。
市場低潮期，很多人引用西諺所言，“讓腳步等等靈魂”，企業發展也自覺不自覺地慢了起來。我卻希望，恒大人要做的，是讓靈魂加速更新，跟上並領先於時代前進的腳步。
——許家印談速度發展
【背景分析】
2003年8月的一天，許家印接到了一個消息：廣東省政府將鋼鐵產業列為支柱產業。敏銳的許家印似乎嗅到了獵物的血腥味，這是一個前所未有的機遇。然而，機會是稍縱即逝的，若不搶占先機牢牢把握，就會落入他人之手。膽識過人的許家印自然不會錯過。
於是，他立即召開了恒大內部領導會議，當下確定了項目決策，命名為“恒鋼”，並製定了一套完整的項目方案，包括鋼鐵基地的選址問題、填海打樁等實際操作問題等。當時，有些恒大管理者認為這種冒進的風險太大了。但是，許家印在舞陽鋼鐵長達10年的沉澱使其擁有一般人難以企及的果敢和開闊的眼界，他成功說服了這些人，打消了他們的顧慮。
2004年3月，“恒鋼”項目正式啟動，其基地設在廣東茂名。其後，項目迅速進入實施階段。從項目決策到最終投產，恒大團隊花費的時間不到13個月，這種速度讓同行望塵莫及。
【拓展透析】
當今社會，市場中的機遇轉瞬即逝，一個優秀的團隊必須要善於抓住時代的發展方向，迅速準確地出擊，毫不猶豫地搶占先機。恒大之所以發展得如此迅猛，正是因為其團隊擁有這樣的狼性：嗅到獵物、果斷出手。
果斷，意味著有了決策就馬上行動，因為隻有行動可以證明決策的價值。英國A?J?S公司副總裁普賽爾一針見血地指出：“思慮過多會阻礙迅速行動，組織確立了目標，製定了戰略，做出了決策，但是不執行，這和沒有決策或者決策錯誤並無本質的區別。”
作為企業的管理者，當完成一個決策之後，首先要提醒自己：傑出的決策必須加上高效的執行才能奏效。
1954年的一天，克羅克駕車去一個叫聖貝納迪諾的城市，途中他看到許多人在一個簡陋的餐館外排隊，排在前麵的人買了滿袋的漢堡包，紛紛滿足地笑著回到自己的車裏。克羅克上前打聽了一下，原來是經銷漢堡包和炸薯條的快餐店，生意非常紅火。
此時，克羅克已經52歲，還沒有自己的事業，他一直在尋找自己事業的突破口。他發現，快節奏的生活方式就要到來，這種快餐的經營方式代表著時代的發展方向，大有可為。於是，他毅然決定經營快餐店。他向經營這家快餐店的麥當勞兄弟買下了漢堡包攤子和漢堡、炸薯條的專利權。
克羅克經營快餐業的決策遭到家人及朋友的一致反對，他們說：“你瘋了，都50多歲了還去冒這個險。”然而，克羅克決定了就毫不退縮。在他看來，任何事情一旦決定了，就要一往無前，快速行動。決策是否正確，結果會說明一切，最重要的是立即執行。
克羅克很快便著手籌建了他的第一家麥當勞快餐店，經過幾十年的發展，克羅克取得了巨大的成功。人們把他與名震一時的石油大王洛克菲勒、汽車大王福特、鋼鐵大王卡內基相提並論。試想，當時克羅克在親友的勸說下放棄了他的決策，我們今日怎麼可能見識到輝煌的“麥當勞帝國”呢？
管理者要善於決策，更要善於行動。行動才能出結果，要想使決策取得成功，就必須付出行動，而且必須在第一時間付出行動。成功不能靠等待得來，而是在將決策轉化成行動後才能與之相遇。對於管理者來說，如何將決策更好地轉化為行動呢？
首先，必須在行動前明確無誤地回答下列問題：決策必須讓哪些人知道？必須采取什麼行動來貫徹落實？應由哪些人來執行？這一行動應該包含哪些內容、經驗和標準，以便讓執行決策的人有所遵循？
其次，在決策執行的過程中，管理者必須設法落實以下兩個方麵的情況：第一，行動的責任要落到具體執行人；第二，執行決策的人必須有足夠的能力。管理者對下屬的考核方式、考核標準及獎勵辦法都應該隨著決策的執行而作出相應的調整，並要使這些考核成為決策執行的激勵力量，而非影響執行效率的負麵因子。
第二章 履行到位，沒有多少奧秘可言
辦事要高效抓落實，既要辦快，又要辦好。
僅有策劃還是遠遠不夠的，必須狠抓落實，將戰略決策落到實處，才能將機遇轉化為效益，實現穩健發展。同時，辦事高效是要求，高效抓落實、出成果，既要辦快，更要辦好，實現預期目標。
我們上市前有一個例子，西安。西安是4月30日那天買的地，當時我要求保證10月1日開盤，如果能保證，就買；不能保證，就不買。結果說沒問題，果然10月1日就開盤了。
——許家印談執行
【背景分析】
據說有一次，恒大在廣州做活動，負責活動的領導當夜策劃，第二天邀請媒體，第三天活動就舉辦了。
恒大在業界一向以執行高效到位著稱。在恒大，董事局的命令會在半個小時內傳達到恒大各地的基層員工。曾經有合作夥伴這樣評價恒大的執行力：“在中國的公司中，沒有一家的執行力能超過恒大。”這也許有些誇張，但下麵的事實的確可以讓我們看到恒大的高效執行。
2013年7月，恒大地產首次進軍北京。在拿到北京昌平沙河地塊的當天，恒大管理高層就確定了派駐北京工作的人選範圍，晚上9點正式召開了北京分公司的第一次全員會議。據說，恒大所有分公司的彙報工作都是在一個晚上內完成的。由此可見其執行之高效，速度之驚人。
在俱樂部的管理上，恒大給人最深的印象就是，凡是與恒大目標相關的，俱樂部管理層都會毫不猶豫去推動執行，在最短的時間內搞定。
僅僅經過一個晚上的討論，恒大決定接手廣州足球。接著，許家印幾乎是在第一時間就下達命令，劃款2000萬清償俱樂部球員的工資和所有外欠費用。幾個小時後，這個命令便被執行。
隨後，恒大閃電簽約李章洙，並連夜開會確定俱樂部的發展目標與大政方針。毫無疑問，這個目標就是3～5年之內問鼎亞冠。為了實現這個大目標，俱樂部管理層立刻開始落實各個階段的任務，比如說，俱樂部不惜重金搭建團隊、引進外援，結果當年就讓恒大足球升級，成功讓球隊晉級中超。
【拓展透析】
隻有不折不扣地執行，決策才能發揮效果，這樣的執行才是有效的執行。隻有不折不扣地執行才能忙有所得，才是實現目標的根本保證。因此，“狠抓落實”一向是許家印在恒大管理中最重視的原則之一。
凡成功企業在執行上一定有一套嚴格的標準，比如聯想。聯想集團創始人柳傳誌有一句名言：爬喜馬拉雅山，可以從南坡爬，也可以從北坡爬。聯想一旦決定從北坡爬，大家就不要再爭了，哪怕北坡看似更遠、更陡、更危險。
他的意思是：企業要製度化管理，而且製度不是用來討論的，而是用來執行的。也就是說，企業若想順暢發展，就一定要有一套完善的管理製度，並且所有人均應嚴格按照製度執行。製度是企業管理的基礎和保證。因此，製度一旦製定下來就必須嚴格遵守，否則企業就會成為一盤散沙，危及企業的生存。還有很重要的一點，製度一旦製定，任何人都要嚴格執行，沒有例外。而管理者在製定及執行製度的過程中要遵守3個原則：
1.要保證製度的嚴肅性和連續性。朝令夕改會使製度失去效力，流於形式，因此一個好的企業製度要保證不因企業管理者的改變而改變，不因管理者與被管理者關係的親疏而改變。
2.製度要隨客觀環境的變化而不斷改進、修訂和完善。製度不可能一成不變，一勞永逸，而必須與時俱進。
3.所有製度必須依據人的本性，便於執行。企業的製度要盡可能少，製度越少，員工重視的程度就越高。製度要簡單易懂，要對每一條款都進行解釋，以免造成誤解，要盡可能讓員工參與製度的製定。