恒大一直致力於隊伍素質的培養，奉行“人才是企業發展的基礎”這一根本原則，堅決不讓員工成為公司發展的短板。
恒大會在公司定期組織員工學習許家印的內部講話，而《恒大報》、《恒大學習報》、恒大論壇、恒大司歌等文化載體，都是恒大“艱苦創業、無私奉獻、努力拚搏、開拓進取”精神的傳承與升華。許家印一直將精神文化視為隊伍人才培養的關鍵所在。
除了文化的滲透，恒大地產與清華大學簽署了長期的戰略合作協議。無疑，恒大與清華將在人才培養領域建立全麵、深入、持久的合作。在此基礎上，恒大建立了係統化、科學化的全麵人才培養體係。
此外，恒大十分注重發掘績效高、素質好、創新力強的優秀員工，會定期送他們出國培訓，學習國際先進經驗，給員工提供寬廣的事業平台，使員工個人發展與企業的成長形成良性互動。恒大致力於在實踐中提高員工的職業能力與專業素養，培養了無數拚搏進取的優秀恒大人。
【拓展透析】
人才是一種可持續利用的資源，但是如果隻用不養，原有的人才就會退步或自生自滅，新的人才就難以成長。因此，建立一個科學的培訓和培養製度非常重要。
如果一個人才不能進行必要的知識更新，得不到可靠的新信息、新情報，他的創新能力就會明顯衰退。因此，管理者應向各類人才進行“智力投資”，幫助他們從繁忙的事務中解脫出來，確保其有一定的時間進修深造，向他們提供必要的知識更新和獲取信息的機遇，如輸送到各類大專院校深造，參加各種科技知識講座，增加與各類專家、學者的接觸，到先進地區參觀學習等，以提高業務水平，激發創造力。
除了有計劃地給所用人才提供係統的學習進修機會外，還要通過多種渠道、采取多種形式，在實際工作中進行培養和鍛煉，用養並重，用養結合，不斷加強其適應飛速發展的新形勢的能力。這就要求管理者在使用人才時要經常給予具體的檢查、指導、教育。
一是要為他們施展才華、做好工作創造條件。管理者要選擇那些有頭腦、有才幹、有潛力、品德高尚、有發展前途的人才，將他們放在富有競爭性、挑戰性、獨立性、創造性的工作環境中，讓他們經受嚴格的實踐鍛煉和考驗。二是當他們犯錯誤時，要慎重對待。既要幫助他們認識錯誤、糾正錯誤，又要敢於為他們承擔責任，挽回損失，並指導和幫助他們總結經驗教訓，從中受到教育。三是當他們做出成績而產生驕傲情緒、忘掉了組織的支持時，要幫助他們理性地看待自己的成績，處理好個人與組織的關係，並指出他們存在的不足和今後努力的方向等。對於管理者來說，這才是理性而明智的育才之道，才能為組織長遠的發展繁榮提供保障。
在企業中，在職訓練、教育訓練和工作輪調是組織可以采用的3種主要培訓方法。對組織中的所有成員來說，這3種方法都可以使用，但最好因人而異、靈活運用。
第一，對於技術開發人員來說，新進的技術開發人員要施以技術方麵的職前訓練，讓他們更快地熟悉工作。如果未經訓練就任由他們自我發展，不但會浪費組織的資源，而且會影響新產品、新技術的開發，這樣就得不償失了。因此，對他們進行在職訓練最為恰當。
第二，對於管理者而言，光憑以前積累的經驗進行管理是不行的。管理者必須接受管理方麵的培訓，而對他們培訓最有效的是將各種培訓方法綜合使用。某些組織的管理者認為走上管理職位的唯一途徑是實踐的經驗。這種鼠目寸光的看法嚴重阻礙了組織向更大的規模發展。
很多成員因某種專業技能突出而逐漸被提升至組織中的管理之職，但因欠缺管理能力，難以應付層出不窮的問題，形成人才浪費和信心低落。
教育訓練是培養管理者的好方法。教育訓練可以采用的經常方式，就是請顧問公司或大學教授來講課。組織實施此種教育訓練的主要目的在於幫助管理者掌握正確的管理理念。一旦管理者能夠接受這種理念，且願意進一步吸收與工作職務有關的管理知識，就有了成為優秀管理者的可能。
在上述訓練之後，還必須進行基本的、實用性的、連貫的以及較長時間的管理專業領域的教育訓練。
最根本的做法是製定長期教育訓練的規劃及計劃，配合組織的發展策略、運營目標，進行人力資源規劃及人才的教育。隻有這樣，才能調和組織與個人的目標，收到具體的教育訓練的成效。當然，除了組織所安排的教育訓練之外，管理者個人也要積極主動地多學習、多研究，吸收更多的管理專業知識。
除教育訓練外，在職訓練與工作輪調也是很重要的。許多管理者擁有很強的工作能力，但不信任下屬的能力，所以，大事小事都是事必躬親。這樣做，不但自己忙得不可開交，而且使下屬因缺少鍛煉而做事優柔寡斷、容易出錯。
采取上述做法的管理者會造成自己在管理上的局限，不易突破困境，畢竟一個人的能力是非常有限的。正確的做法是經常給予下屬磨煉的機會。這就需要予以工作輪調。對於可造之才、有能力的下屬，更要更加栽培，經常給予新的工作任務，或調動新的職位，讓他們有更多的磨煉機會。尤其是培養高級主管時，工作輪調更是重要的步驟，因為隻有擔任過許多部門的主管，才有能力與經驗勝任整個組織的管理工作。
第三，對於一般成員來說，工作輪調是增加成員工作經驗、培養更多專長的好方法。當成員有了更多的專業知識和實踐經驗之後，不但管理者對於工作的指派會有更大的彈性，而且也不會輕易受到少數成員離職的影響。工作輪調還能讓成員體驗不同工作、不同職位的辛苦，更加意識到彼此相互配合的重要性。如此一來，大家才會摒棄本位主義，密切合作。
第三章 績效管理是恒大所有人的任務
績效管理關注的主要是企業中“人”的方麵。
恒大績效管理重在讓管理者和員工親自參與，讓管理者和員工從心裏接受它，並身體力行地執行它，達到預期效果。績效管理重在讓員工明白工作就是要按標準執行，要把任務具體化，並在工作中做好記錄，做到科學規範，有源可溯；重在讓管理者明白對員工的期望要求不能隻停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通，讓他了解管理者的目標，避免出現員工工作結果與管理者的目標相差甚遠，從而通過共同的參與和承諾，實現企業目標。
由於績效管理關注的主要是企業中“人”的方麵，所以有的企業常常認為績效管理隻是人力資源中心的工作。實際上，績效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績效管理來實施戰略、達到企業目標，中層管理者可以通過績效管理來更好地完成部門任務，對於員工個人來說，績效管理有助於達到工作目標、提高個人績效、實現職業生涯發展規劃等。恒大績效管理是通過管理監察中心綜合計劃部組織並實施的。績效管理是恒大所有人的任務，各個部門隻是恰好負責協調它而已，正如質量管理部門協調產品質量一樣。
——許家印2005年在恒大係統會議上的講話
【背景分析】
恒大績效管理是將績效考核同員工的能動性、工資績效以及職業發展掛鉤，並進行公正嚴格的考核，進而提高工作效率，為公司創造更多的價值。恒大始終將人擺在中心的位置，推崇“7分用人，8分管理，10分待遇”的理念，靠情感留人、靠事業留人、靠待遇留人。
恒大績效管理的與眾不同之處在於嚴格考核。根據員工的表現，公司會在每月設置相應的獎金係數，這同工作績效直接掛鉤。同時，恒大績效管理過程公平公正，程序簡單有效。這使得員工的能動性得到有效的激發，績效更明顯突出。此外，恒大還將員工的職業生涯規劃同績效掛鉤。這就是說，恒大並不把員工當成為公司打工的機器，而是將員工的職業規劃和公司的發展結合起來，真正把員工看成主人翁。這樣的考核體製，可以反映出員工的工作成績或者問題，更重要的是恒大對員工長期職業發展的安排。