除了對員工進行考核之外，恒大對各個部門的負責人和集團管理係統的帶頭人都要進行績效管理考核，真正做到了全員參與、全員考核。所有考核的核心機製是將工作計劃完成率和工資掛鉤，不過會根據部門的工作特性、職位的差別等設置不同的權重。
【拓展透析】
績效管理是人力資源管理中難度最大的一項工作。績效考評指標的製定非常複雜、繁瑣，即便是經驗豐富的老手也很難在短期之內製定出一套科學、合理且操作性強的績效考評指標。績效考評指標體係建立後，考評中也難免出現人為誤差或係統誤差。因此，績效管理工作除了要設計一套科學、合理、操作性強的績效考評指標體係外，還需加強對考評人員的培訓，減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾。最關鍵的是要運用好考評的結果，使其與獎懲掛鉤，與薪酬掛鉤，與企業計劃和戰略掛鉤，讓績效管理這一難度最大、耗時最長的工作真正為企業發展提供動力。
績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與麵談以及績效改進與導入這幾個環節。
1.績效計劃
績效計劃是績效管理的起點。在這個環節，傳統的績效計劃是由上級主管製訂的，員工隻能單純地接受任務，在實現績效目標的過程中缺乏主動性、積極性。
而現代的績效管理強調員工的參與，由管理者和員工共同投入和參與員工的績效計劃的製訂，使員工容易接受績效計劃，並增加了員工的滿意感。一般而言，績效計劃的內容包括績效任務和績效標準。
2.績效實施
在製訂了計劃之後，被評估者就要開始按照計劃進行工作。在工作的過程中，管理者要與被評估者進行持續的溝通，對被評估者的工作進行指導監督，對發現的問題及時予以解決，並隨著實際情況的變化調整計劃。
3.績效考核
績效考核是按事先製定的工作目標和績效標準對員工的工作完成情況進行考察的過程。考核期的長短可以根據工作的種類、考核的目的等情況來具體分析後確定。例如，對一個項目團隊的評估以一個項目的完成為一個周期會比較合適，對一些簡單的基層工作，可以以一個星期、一個月、一個季度等為一個周期。
4.績效麵談與反饋
績效管理的過程不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次麵對麵的交談。績效反饋麵談可以使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方麵，也可以在麵談時提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級指導。
5.績效改進和導入
績效改進和導入是績效管理的一個重要環節。傳統的績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現代的績效管理是以員工的能力不斷提高為目的的，並且根據績效考核的結果分析來對員工進行量身定製的培訓。
現代企業的績效管理以企業的戰略目標為導向，以不斷提高組織績效、員工能力不斷提升和組織核心能力的提升為目標，是一個係統的、通過持續不斷的溝通來實現績效目標的動態過程。實施現代的績效管理對於現代企業具有重要意義。
第四章 靠一兩個人是不行的
集體的力量是無窮的。恒大最大的特色是上下一心，團結協作。
一定要團結協作，運動員、教練員要心往一處想，勁往一處使，團結一致，努力拚搏，足球是11個人的足球，靠一兩個人是不行的，要靠團隊齊心協力，互相配合。在這一點上，所有的運動員一定要在思想意識上進一步提高，隻有團結協作，集體的力量是無窮的，集體的力量是非常龐大的，靠一兩個人是不行的，這一點也是很重要的。
——許家印談團隊合作
【背景分析】
雖說恒大集團是許家印說了算，但當發展勢頭越來越猛時，絕不是一個人的力量可以完成的，這是團隊作戰的結果，是永遠和大家站在一起才有的成就。因此，許家印無論是在恒大集團的管理還是在足球俱樂部中都十分強調團隊協作的重要性。他希望恒大能擁有良好的團隊協作環境，能創造一種員工個人需要與企業管理目標相互統一，最大限度激勵士氣的環境。
團隊中，除了成員之間的協作之外，恒大最大的特色是能做到上下一心。恒大的上下級之間不是虛空妄大的阿諛奉承，也不是不負責任的敷衍了事，而是一種相互理解信任的和氣。有一次，許家印臨時將當時沈陽地區的總經理調往西安。這位經理剛剛在沈陽買了房，但是他二話不說就同意了，在接到通知的9小時之後，他就抵達西安，成為恒大西安地區的經理。這不僅是許家印對下屬的信任，更是恒大員工對上級毫無保留的理解與支持。
【拓展透析】
和大家站在一起才能辦好事，成功的企業家身後總是有一幫很棒的人。阿裏巴巴曾有令互聯網同行羨慕不已的夢幻“四Ｏ”組合：CEＯ（首席執行官）馬雲、ＣＯＯ（首席運營官）關明生、CTＯ（首席技術官）吳炯和CFＯ（首席財務官）蔡崇信。
馬雲和蔡崇信在阿裏巴巴剛創立時結識；關明生2001年1月加盟阿裏巴巴，曾在GE等世界500強企業中擔任要職；2000年5月加入阿裏巴巴的吳炯則是雅虎搜索引擎的發明人。
馬雲說到他的團隊時自豪之情總是溢於言表。他說自己是個非常幸運的人，在他深陷困境的時候，總是能遇到好人。這一切都是人際關係，是友誼，是合作夥伴關係。沒有合作者就沒有阿裏巴巴，而沒有馬雲的話，也許還會有另一個阿裏巴巴。
關於團隊，馬雲對創業者尤其強調，創業時期不要找明星團隊，而要找最合適的人。那麼，什麼才是最合適的人呢？
第一，要人品好。這是合夥人互相信任、相互合作的前提條件。剛開始創業，沒那麼多經驗或精力去規範和約束，更多的是激情和自發。選擇人品好的夥伴可以使企業少走很多彎路。
第二，互補性要強。進行團隊選擇的時候，必須看清每個人的長處，而一些小的缺陷要學會包容。選擇互補性強的團隊並非隻是說性格上的互補，而是每個人長處的互補，這其實涉及分工的問題。
第三，要善於溝通。企業是利益共同體，雙方都有責任主動去溝通。有效的溝通是強大執行力的前提，隻有把每個人的想法理解到位，才會獲得好的執行效果，而理解的前提就是有效的溝通。
第四，能共同承擔責任。創業的過程是一個不斷犯錯誤、不斷學習改進的過程。總結錯誤是一筆很大的財富，每個人都要為錯誤承擔責任，而不是互相指責。
事實上，企業的管理者不僅是團隊領導者，還是團隊的仆人，這一點很重要。許多管理者以為他們的工作就是發號施令，如果不這樣做，他們害怕會失去員工的尊重。然而，團隊的目標是完成工作任務，而管理者的工作是激勵員工，使團隊的力量凝聚起來。一旦管理者是在領導一個團隊，而不僅僅是鬆散的群體，團隊業績就會提高。
管理者是教官，也是隊員。管理者要鼓勵隊員認識到合作共事並幫助彼此發展會產生協同作用，對提高個人技能與績效都會有莫大的好處。作為團隊工作，其實不僅僅是意味著隊員們在一起工作，它還意味著隊員彼此幫助，不僅僅是完成工作，而是要做得更好、更輕鬆、更有效率。團隊的管理者在這中間所扮演的角色不僅僅是教練，還要是一個優秀的隊員，身先士卒地帶頭去做。
此外，團隊的管理者要成為團隊成員的榜樣，不是把困難的或棘手的任務交給別人，而是通過承擔這些任務表明自己對團隊的忠誠，通過這些做法，以自己的行動表明，他確實信任自己的團隊，並願意盡自己的最大努力使團隊發揮作用。這種榜樣的力量將使其他團隊成員很難偷懶。