3.留責原則
從權、責內容上看，授權有兩種形式：授權授責與授權留責兩種。前者如同分權一樣，授權同時授責，權責一致；後者則不同，授權不授責，如果被授權者工作處理不當，出現的決策責任仍然由授權的管理者自己承擔。
這兩種形式各有利弊，授權授責，被授權者有責任，就會有正確運用權力的責任感，可以防止濫用所授予的權力；但也給被授權者在行使決策權進行創造性活動時帶來巨大的壓力與精神負擔，由於懼怕自己的失誤會給組織帶來危害，影響自己的前途，因而不能充分行使被授予的權力，最終影響了工作的效能。
而授權留責，一方麵可以使被授權者增強對管理者的信賴感，工作更放心、更放手；在決策責任麵前，管理者多承擔責任，堅持推功攬過的原則，有利於激發下屬的主動性、創造性，有利於較好地樹立領導者的權威。
一般來說，為了鍛煉培養幹部、接班人，為了處理突發的危急事件而進行的授權，宜采取授權留責的形式；而其他情況下的授權以授權授責為宜。但是，這隻是大致的劃分，無論采取何種形式，授權活動在性質上是管理行為，出現任何責任後果，管理者都有不可推卸的責任，應是責任的主要承擔者。
4.權責對等原則
職權是執行任務時的自決權，職責是完成任務的義務，因此，職權應該與職責相符。在實踐中要避免出現有權無責或權責失當的現象。在實際工作中，下級人員總是希望增加他們的職權，而同時減少他們的職責；上級人員則要求下級人員多承擔職責，但又不願意給出必要的職權。
這兩種做法都欠妥當。如果有權無責，用權時就容易出現隨心所欲、缺乏責任心的情形；如果責大於權，則會增加工作難度，難以調動下級的工作熱情；隻有全麵權衡，找準權責對等的契合點，才能提高管理效能，使個人與組織共同獲得發展的機會。
5.激勵原則
“疑人不用，用人不疑”，授權於下屬，是對他們的信任，可建立良好的人際關係，使下屬對自己所從事的工作充滿自信心，有利於提高工作效率。在授權的同時應對部下進行適當的激勵，比如稱讚其完成任務的優點和有利條件，當然也要指出應注意和克服的短處等，以充分調動其積極性。
因此，授權可以開發下屬的潛能，為他們提供個人成長、發展的機會，使他們在實踐中受益；通過授權，也可使下屬參與決策，了解工作程序，增加對團隊的歸屬感，提高團隊的決策水平。
6.逐級授權原則
管理者所授予下屬的權力是管理者自身職務權力範圍內的決策權，即管理者自身的權力。如高級主管隻能將自己所享有的決策權授給自己直接管理的中層主管，而不能把自己所擁有的權力授給中層主管的下屬，這樣實質上就侵犯了自己的下屬的合法權利，會導致下屬有職無權，給自己的下屬的工作造成被動，引起自己與下屬、下屬之間的矛盾。另外，授權要專一，同一權力不能同時授予兩個或兩個以上的人，以避免職責不明，致使工作混亂。
7.適度原則
授權要適度。如果授權過寬、過度，超過被授權者的智能所承擔的限度，會出現小材大用的情況；超過所處理事務的需要的過度授權，就等於管理者放棄了權力，導致下屬的權力泛化，使管理者無端地被架空。
授權過窄、不足，則不能充分調動下屬的積極性，不能使其充分發揮才能，出現大材小用的情況；下屬也不能充分地代表管理者行使權力，處理相應的事務，還得事事請示彙報，管理者仍不能從繁雜的事務中解放出來，達不到授權的目的。適度授權就是要求管理者授予下屬的權力要精確、充分，它是建立在目標明確、職責清晰基礎上的授權。因此，授權要做到下放的權力剛好夠下屬完成任務，絕不可無原則地放權。
8．可控原則
堅持可控授權的原則，可以有效地防止所授予的權力被濫用。授權隻是將管理者應當獨享的權力授予下屬的活動，管理者並不會因為授權而喪失其管理主體的地位，並且仍是授權責任後果的最終承擔者。
正確的授權，不是放任自流，撒手不管，而必須有辦法確保權力得到恰當使用。控製的目的在於發現和糾正下屬行使權力時偏離目標的現象，而不是幹預下屬的日常行動。管理者要能靈活掌握授權的範圍和時間，根據工作的發展和需要隨時調整，能放也能收。
受權人的彙報義務是授權的本質要求，彙報絕不是可有可無的，管理者在合理授權的同時必須要求下屬自覺彙報工作的進程和結果，必須對下屬進行有力的指導監督要掌握對被授權者進行檢查、監督的權力。應切記的是，授權不等於棄權，類似於決定組織前途與結果的最終決策權，必須牢牢掌握在自己手中。
第五章 “內務”必須好好整理
隻講不幹，人浮於事的人必須清除。
今後，公司將會在薪酬製度上進行改革，預計到年底將淘汰10%的員工，其中也包括中層及以上領導，要在集團所有正式員工範圍內全麵清理“三種人”，依法打擊“一種人”。將那些隻講不幹、人浮於事、水平能力低又不求上進的人清出恒大，同時依法打擊那些混入恒大的蛀蟲、想撈一把的人。集團本部係統將通過強化新員工考核以及對正式員工多方式月度考核的方式達到預期目標，形成“能力為先、業績競擇、競爭上崗、優勝劣汰”的用人機製。
——許家印2007年在恒大係統會議上的講話
【背景分析】
2007年，恒大人忙於業務、準備上市；2008年，上市擱淺，恒大人忙於應對“兩個寒冬”。對恒大來說，幾乎沒有時間來好好“整理內務”。恒大內部出現了員工弄虛作假、泄露公司機密等不誠信的現象，也有個別員工工作失職、自由散漫，更有甚者以權謀私、貪汙受賄。如果內部文化出現問題，必然會帶來極大的管理漏洞。許家印深諳此理，所以他將恒大的內部管理工作提上了日程。
2009年，許家印對恒大係統進行了全麵的梳理，開展了轟轟烈烈的“四大運動”。這4大運動分別是：“嚴肅紀律”運動、“整治人事管理”運動、“強製貫徹實施工程、招投標等專業管理製度”運動以及“徹底清除3種人”運動，並嚴厲打擊那些“混入恒大”、“想撈一把”的人員，將不端正的風氣橫掃出恒大的角落。許家印的目標很明確，就是要大浪淘沙，純潔隊伍。
【拓展透析】
許家印提出要恒大內部將工作失職、責任缺失、不求上進的員工清除出去，是為了進一步提高團隊的戰鬥力，隻有淘汰企業中的庸人，才能保持企業的長久活力。作為管理者，必須對企業中的以下幾類人加以防範，必要時必須清除：
1.閑適者
閑適者處處顯得四平八穩，處世輕鬆，滿不在乎，心眼不壞，也有工作能力。這種人是相當有能力的表演者，確實值得小企業雇用。他們在事業上是四平八穩，處世哲學是“誰也不得罪”，可在短時間內贏得同事和下級的尊重。但是，他們缺乏權力型那種人的幹勁和創造力。他們最主要的缺點是已經失去幹勁，隻是想謀取一個舒適的職位而已，根本不想跟別人競爭。
2.權力型
權欲大的人時時刻刻不忘在人前顯示自己的能力，他們有野心，一旦下定決心，就一定要升到最高層的總經理位置，不達目的誓不罷休。他們為了達到自己的目的，會對工作盡心盡力，無須別人督導。他們那種帶著使命性的熱忱促使他們努力表現自己。
不過，這種人的本性往往是極其自私的，他們把工作當作自己的生命，而不是調劑人生的手段。這種權力型的人隻有野心，隻有計劃，任何事或人阻礙了他們的野心和計劃，都會使他們暴跳如雷。這種人隻有在不能動彈的那一刻，才會停止奮鬥。
3．狂傲型
這種人自命不凡，根本無法容忍別人的任何舉動與想法。對於他們，各種“人際關係訓練法”都治不好他們埋在心底的精神特質。把這種人一個個地隔離開來，是最好的解決方法，而且是唯一的解決方法。
4．投機者
這種人善於察言觀色，把自己作為商品，謀求在“人才市場”上討個好價錢，在工作上專好討價還價。這些“市場探索者”急於利用應召別家廠商，而對目前雇用他們的公司施加壓力，以使該公司的管理者給他們以晉升或增加工資的好處。他們妄圖利用“被別家企業錄用”的名義，來加速他們在原公司的發展速度。這種詭計通常都能得逞，特別是當某家新企業恰好是這個投機者受雇公司的競爭者時。
5．虛榮者
這種人渴望自己是富人和名人的知己。隻要一有機會，他們就會滔滔不絕地向別人敘說他與某些有名望的人常有往來。實際上，他的所謂名人朋友們根本不認識他；或者認識，也隻知道他是個“牛皮大王”而已。盡管如此，這種人仍然要使出渾身解數，使人相信他是塊做經理的好材料。而你一旦任用他，就會發現自己受騙上當。
6．理論與實踐脫節的人
理論過多的人往往缺乏實幹精神。公司不是研究機構，若問他“這件事情怎麼樣”，他說一大堆這個主義、那個觀點，就是沒有說出解決事情的方法。這種人也許可以成為很好的學問家，但絕不是有效率的員工。
7．不會交際者
做人最重要的是人格完整，但生活習慣各不相同。商務接洽的人沒有聖人，抽煙、喝酒、跳舞的人更容易增強發揮和顧客的親和力。不煙不酒，一板一眼雖不算缺點，但對商務需要來說，可能不利於開展業務。
將這些不符合公司標準、不適應公司氛圍、不滿足公司要求的員工淘汰掉，才能保證整個團隊的素質和活力。