隻有賞罰分明，才能不斷強化正確的行為，抵製錯誤的行為。在賞與罰之間，管理者應該注意以下3個問題：
1.有功必有賞。下屬有功勞而不能獲得獎賞，他可能會心生怨恨，陷入懈怠。
2.有過必有罰。有過不罰，等於說企業管理者自動放棄了懲罰機製。
3.獎罰一定要雙管齊下。有賞有罰，賞才能起到激勵作用，罰才能發揮警示之功能。
對有功勞的員工不吝惜賞賜，是管理者大度的表現。而對於犯了原則性錯誤的員工，饒恕就等於縱容，以至於人人都變得隨便，不服從命令。如果一個國家變得如此隨便，那麼必將是行善者減少，為惡者眾多，因為後者知道自己將免於懲罰；如果一個團隊不能賞罰分明，人人不忠於自己的工作，將會影響團隊的協作與工作辦事效率。
第三章 我不搞家族企業
當一個領導為偏見所蒙蔽時，就會固執。
我們必須樹立科學的人才觀：尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，不唯學曆、不唯職稱、不唯資曆、不唯身份，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的標準，為員工的全麵發展創造良好的政策環境、工作環境和生活環境，形成鼓勵幹事業、支持幹成事業的創業氛圍，最大限度地釋放員工的潛能，使人人有舞台，有發展空間，激勵員工為恒大事業奮鬥。
當一個領導為偏見所蒙蔽時，就會固執，就會以有色眼鏡去看人。尤其當那些平時自己就看不順眼的人的利益遭受侵害時，就不會以公論道，有時甚至會下意識地在這些人的傷口上再撒上一把鹽。這樣的領導鑒於自己人性中根深蒂固的弱點，即便是想講公平、講公正，也是很難的。
——許家印論人才戰略
【背景分析】
許家印對人才的重視體現在他那句“不唯學曆、不唯職稱、不唯資曆、不唯身份，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的標準”。他是這麼說的，也是這麼做的。
許家印在舞鋼工作的時候認識了他的太太，感情深厚的兩人一直是恒大恩愛夫妻的楷模。但是即使這樣，許家印從不許太太介入公司的管理事務，他期望的恒大是一家現代化公司，最不希望的就是公司變成家族企業。
房地產商大部分的做法都是扶持家族人員上位，比如碧桂園的楊國強，雖然已經退到二線，但一直扶持著女兒管理公司，朱孟依、陳卓林等地產大佬們也都在公司有著眾多的親戚坐在管理層的位置上。
許家印的這種提防裙帶關係的做法，甚至被認為太過極端，不僅不讓親戚進入公司，連自己的河南老鄉也把關嚴格。原恒大董事長顧朝暉曾經說過，公司裏如果想進請一位河南籍的清潔工，都要經過許家印的親自批準才可錄入。恒大重慶分公司董事長廖嘉寧表示，想要在恒大拉關係，那是要被嚴重打擊的。
【拓展透析】
許家印曾經在恒大內部係統會議上說過這樣一番話：“有的領導熱衷於家長製、一言堂，近小人、遠君子。聽我話的，就用待遇和職務等企業資源哄之、攏之；不聽我的，即使員工有再大的能耐也鄙之、棄之。對‘自己人’，因為是老同鄉、老部下、老熟人，即使其事發東窗，也護之、庇之；而對一些與自己‘過不去的人’，抓住一點雞毛蒜皮的事，就徹底封殺。公理撲滅不了強權，正氣壓不倒邪氣，企業的正氣何以得到弘揚？”
管理者任人唯親，就是不考慮才能如何，僅僅選用那些與自己感情好、關係密切的人。其表現形式有3種：一是“以我畫線”。誰讚同他、擁護他、吹捧他，就提拔誰。“順我者存，附我者升”，把自己管理的企業搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。二是“唯派是親”。凡是幫朋助友，不管是否有德有才，都優先加以考慮。三是“關係至上”。
如何才能做到任人唯賢？作為管理者，必須要把握住兩個基本點：
第一要有“公心”。 中國古代的先哲孔子對此看得十分清楚，他說：君子對天下之人，應不分親疏，無論厚薄，隻親近仁義之人。俗話說：“一人得道，雞犬升天。”盡管一些企業的管理者也反對裙帶關係，可是選拔人才時不自覺地搞親親疏疏，總憑個人的私欲、私情來做事，這就偏離了公正客觀的選才標準，發展下去，勢必會出現小人得勢、賢才失勢的局麵。
第二是公而忘私、虛懷若穀，有很高的素質，能夠不計較個人恩怨和得失，隻考慮才能、品格。其實質就是在選才上無私，對能力強於自己、品德賢於自己的人加以舉薦，或使他們來代替自己，或使他們居於自己之上。在選才上無私，就是要拋棄個人成見，客觀地對他人作出評價；即使對其並不喜歡，也絕不以私害公、以私誤公，而應實事求是、公正選拔。
任人唯親是用人之大敵。無數事實表明，任人唯親、拉幫結夥、以權謀私，是導致事業失敗的重要原因。世界頂級管理大師鬆下幸之助說：“任用年輕人時，不僅是授予職位，叫他好好努力，還要給予適當的協助。這一點很重要。經營者如果沒留意到這件事，公司業務就無法順利進行。”
人事任用時，絕不可以徇私，不可以依據個人好惡決定任用與否，而要以“能否勝任為準則。經營者應該明確這樣一點：唯有不徇私的態度，才能獲得其他員工的接受、協助，企業才能向著健康的方向發展。
除此之外，還要做到量才而用。
鬆下幸之助曾經這樣告誡一位當會長的人：“你最不對的地方就是叫你的朋友進你的公司當幹部。”對於這個問題，在鬆下看來，他應該事先向他的朋友說：“你進我的公司工作，是否能有員工的意識？如果你有這種意識，我是非常歡迎你的，但是你如果隻是想來幫忙的話，你最好不要進我的公司，我希望你在公司外幫助我好了。”
如果不事先講明，他很可能會成為一個在你公司內的“朋友”，而不是你的員工了。一旦產生這種情況，當彼此的意見對立時，因為你要考慮到朋友之道，所以本來應該嚴正告訴他的事也說不成。甚至於你想下決斷時，這位“朋友”就是不同意，於是往往會發生不必要的對立。
第四章 行政人員不會比教練更懂足球
大膽放權是管理水平的體現。
行政人員不可能比教練員更懂足球專業，所以不應該隨便幹擾教練員的專業業務。
——許家印談放權
【背景分析】
恒大足球俱樂部花重金招募了一批頂級球員，組成了頂級球隊後，如何將整個球隊的力量合理配置，讓每個人都發揮到最佳水平成了許家印要解決的問題。綜合多方麵的考慮，他采取了“大膽放權”的方式。他把整個球隊的運營交給了教練，恒大集團隻在後勤上提供保障。對此，恒大前教練李章洙曾說，他沒有想到竟然有一位足球俱樂部的老板能將權力下放到如此程度，許家印的魄力令人折服。
投資足球是一項高投入，高風險的行動，因此也不難理解俱樂部老板會有幹預俱樂部管理的想法。但是，一個成功的企業管理者並不一定能管理好球隊，畢竟足球運動的專業性極強，最專業的人是教練，而不是老板。
許家印正是深知這一點，因此在管理上給了教練和球員極大的空間。他甚至規定，恒大足球俱樂部的更衣室是“禁區”。2010年8月1日，恒大隊打比賽，許家印出席觀戰。這場比賽，恒大以3∶1戰勝中邦，比賽結束後，許家印就離開了球場。當時許多體育記者都以為許家印會在更衣室裏和球員講話，但是李章洙教練搖搖頭說，許家印從來不進更衣室，就連他自己也不知道老板是何時來何時走的。
因為許家印的帶頭表率，恒大的行政人員也十分注意不去“禁區”。一次恒大足球俱樂部董事長劉永灼在比賽後經過更衣室，聽到球員在裏麵歡呼，高興地轉身離開了，他說：“這個我懂，我這個董事長就是搞後勤的，足球專業上的東西都是李指導說了算。”
李章洙說，他在執教恒大時一定是最令人羨慕的教練，因為他的更衣室從來沒有老板和領導來過。
【拓展透析】
正如許家印自己所說，“教練是更衣室裏絕對的權威，行政人員不可能比教練員更懂足球專業，所以不應該隨便幹擾教練員的專業業務”。許家印能給予總教練足夠的權力，體現了企業管理中的授權思想。
所謂授權，是指將分內的若幹工作交給下屬去做。授權行為本身是由3個要素構成的，即工作指派、權力授予及責任創造。管理者麵臨的各項事務紛繁複雜、千頭萬緒，即使是精力、智力超群的管理者也不可能獨攬一切，授權是大勢所趨，是明智之舉。在授權中，企業管理者應該遵循以下原則：
1.目標原則
實現管理目標是管理工作的最終追求，授予某個人的職權應該足以保證他順利地完成所托付的任務。許多管理者在授權時對哪些職權應該授予、哪些職權必須保留的問題考慮得較多，而忽略了團隊的目標。
因此，授權首先要考慮應實現的目標，然後決定為實現這一目標下屬需要有多大的處理問題的權限。隻有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任。要做好按預期目標授權的工作，必須先確定目標，編製計劃，並且使大家對其有充分的了解，然後為實現這些目標與計劃而設置職務。
2.舉賢原則
“職以能授，爵以功授。”授權不是單純的權力和利益的再分配，而是對下屬德才素質有較為詳細的了解後，根據每個人的才能和特長授予相應的權力，保證權才相符。一般來講，工作難度應比承擔工作者平時表現出的個人能力大些，使其產生壓力感，完成工作才有成就感。
向下屬授權過大，就會出現大權旁落的局麵；授權過重，則超過對方能力與承受限度；授權過輕，則失去授權的意義，不利於下屬盡職盡責。授權尤其要注意選好受權者。如果人選不當，不但難以達到預期的效果，甚至會降低管理者的威信，給組織管理帶來負麵影響。