學會用人是管理者的必修課（三）4-2
10獎勵"錯誤"
員工的錯誤有"合理"和不合理之分。所謂"合理錯誤"就是在創造性勞動中發生難以避免的失誤。有"合理錯誤"說明此人敢於創新，勇於開拓；無"合理錯誤"則是平庸保守，無進取精神。前者有獎，後者要罰，解雇、解職，至少是不能提升。
(1)"合理錯誤"要獎勵
眾所周知，叱吒風雲的拿破侖由於滑鐵盧戰役的失敗而使之政治生命口平然墜地。那麼滑鐵盧戰是如何失敗的呢?在滑鐵盧戰役之前，拿破侖采取各個擊破的方針擊敗了普魯士軍隊。但普魯士軍隊隻有被擊潰、暫時撤回布魯塞爾而沒被殲滅，還有戰鬥力。當時拿破侖已經估計到自己麵臨的嚴重危險：撤回布魯塞爾的普軍隨時有可能與滑鐵盧的英軍會合。為此，在滑鐵盧戰役的前一天，拿破侖決定抽出三分之一的兵力由格魯希統領，去追擊普軍。格魯希執行追擊任務的第二天，拿破侖率領七萬將士同威靈頓統率的英國軍隊展開了殊死的搏鬥，最後雙方都精疲力盡。英軍在盼望著普軍的增援。在此關鍵時刻，誰的援軍先到，誰就將是這次戰役的勝利者，然而在拿破侖山空水盡的時候，格魯希正悠然自得地行進在一個和平的國度裏，他根本沒有見到普軍的影子，但還執著皇帝要他追擊普軍的"命令"。此時，拿破侖是多麼希望格魯希違背自己的命令能用兵急救呢?他心神不定的喃喃低語："格魯希在哪裏?"然而此刻的格魯希仍然抱著寫在紙上條文繼續進行毫無意義的追擊。副司令熱拉爾要求他"趕快向開炮的地方前進。"可格魯希卻生硬地說："在皇帝撤回成命之前，我決不偏離自己的責任。"由於始終沒有發現普軍，格魯希也變得不安起來。他焦急，希望傳令兵能立即送來一道皇帝讓他立即返回的成文，好回兵救援。而拿破侖希望格魯希違抗自己的命令。可是雙方的這兩個"希望"都不過是"幻想"而已。結果，拿破侖最終沒有等來格魯希的增援，而英軍卻等到了普軍的增援。僅僅幾分鍾的功夫，一度曾名聲顯赫的拿破侖的軍隊變成了抱頭鼠竄的敗兵。拿破侖的政治生命結束了。
聽完這段故事後，你是否要對你的部屬們做出重新的評價呢?你一定更喜歡那些有勇氣、有自信，不拘泥於上司的命令，敢於負責的部屬；而不是那些拘泥成命，絕對服從型的格魯希式的部屬，這裏有用人問題，但更重要的還是育人問題，關鍵要看你為你的部屬們營造的是一個什麼樣的工作氣氛和成長環境。也許你的部下都是富有創造性的，敢於負責任的、積極的變革者，但如果你是一位以成敗論英雄的嚴厲的領導者，根本不能容忍、更談不上讚賞哪怕是不可避免的失敗，那麼用不了多久，你就會將他們一個個塑造成格魯希式的人物。
做為一個雇員，他完全可以不去做上司沒要求做的事情，像蝸牛一樣縮在封閉的殼裏，極力回避風險，隻是機械地執行命令和決定，哪怕明知是錯誤的決定。這不僅是雇員的不幸，更是一個組織的悲劇，因為它必然會導致雇員或組織的厭倦、沮喪、停滯和最終的失敗。其實錯誤或失敗並不都是有害的和不可原諒的。喬治?多奧特將軍說過："如果失敗的原因能夠解釋清楚，並不是由於缺乏道德和責任心而導致的失敗，我認為這種失敗是值得的。"本來那些以不安現狀，試圖追求更好的動機，積極探索或償試中的失敗，應該看作是贏得成功的基本投資，是換取進步的必要成本，因此是合理的錯誤。
正如古老的比賽格言所說的，勝利者會照顧自己，而那些目標正確，付出一切都一無所獲的人，是最需要支持和鼓勵的。歐伊達冷凍食品公司的研究部門，每當"完美的失敗"發生時，就鳴放禮炮，借以激勵學習和冒險的行為。他們認為：他們還需要"增加失敗的速率"以盡快地將那些不可避免的失誤一個個地排除掉。既然失敗是向成功邁進的步伐，我們為什麼不去獎勵它呢!
(2)沒有創造就沒有成功
從人類社會，到個體組織，成功進步無不在於員工的創造性活動。自然科學方麵的自無需多說，那是有目共睹，且已很直觀地被人所接受了的。社會活動方麵的雖不那麼容易被接受，但事實上是同樣的：從古斯塔夫到拿破侖，從華盛頓到撒切爾，從阿迪達斯到索尼，從貝爾到微軟，創造性對成功進步的決定性作用是無可置疑的。僅從理論上講，如果沒有創造性創新，總是老樣子，還談什麼成功進步。當然，那些願意總是跟在別人後麵的人例外。而這方麵的眾多示例在前麵章節中已有多方展明，這裏不再多說。要明確的是，創造性活動是必需的，隻有創造性活動才能帶來成功。
但是，創造性活動是探索性活動，其中的失敗是難免的，而且往往是失敗多於成功的。
就整個社會來說，其中的失敗者不計其數。但是，因為曆史隻記住了成功者，所以我們不知道在成功者之外有多少為了這個成功而失敗了的失敗者。我們隻知道是美國人萊特兄弟在1903年發明了飛機，而不知道有多少人為了實現飛行、發明飛機而失敗了。拿破侖?希爾在其著作《你也可成為一條龍》中做了一項調查，在其調查的1萬6千人中，成功者隻有5%，還有人統計，科學研究的成功率不到10%，科研成果轉化為工業應用的成功率隻為20%～30%，邁克爾?S?馬龍在其《驚世偉績--高技術的搖籃矽穀攬勝》中聲明："我希望《驚世偉績》不僅是勝利者的曆史，而且是失敗者的曆史，不是每一位向往發財機會的人都能抓住時機的，在矽穀每一個成功的故事背後，有幾十個失敗的故事--有許多比起成功的故事更令人尊敬折故事。最最了不起的，是那些一次又一次的失敗之後，絕不氣餒灰心，繼續追求奮鬥的男人和女人的故事。他們是矽穀的真正英雄。"
就個體人而言，在其一生的活動中，有成功，甚至偉大的成功，但，更多的卻是失敗，往往是這樣的，前麵一連串的是失敗，最後一次才是成功。英國物理學家開爾文晚年時說："我堅持奮鬥了55年，用一個詞可以道出我艱辛工作的特點，那就是失敗。"
既然這樣：成功進步必需創造性活動，而創造性活動不可避免地要有失敗，那麼領導者該怎麼做呢，他應如何對等失敗和失敗者呢?
(3)以寬容的態度對待失敗者
矽穀是世界最著名的高科技園區。以寬容的態度對待失敗者正是矽穀成功的關鍵之所在。
矽穀人能客觀地對待成敗。幹事業是成敗共生的。失敗中孕育了成功。成功也隱含了失敗。失敗的創業者們吸取了教訓繼而可轉變為成功者，而原先成功的創業者也許會失去那份成功，矽穀人對創業者業績的衡量是看他們現在幹什麼，而不是他們過去幹過什麼，更不管他們過去的創業是成是敗。無論新老企業均以敢於冒險、敢於嚐試為榮，由於矽穀人對待失敗所特有的那份寬容和豁達，才造就了矽穀今天的繁榮和成功。
11諸葛亮的獎懲藝術
《三國演義》第九十七回諸葛亮揮淚斬馬謖體現了他的獎懲藝術。馬謖隨諸葛亮南征北戰，屢出奇謀，二人情投意合，經常在一起討論兵機，猶如知己。但諸葛亮並未因馬謖與自己的關係而寬恕他失街亭的重大失誤。諸葛亮斬馬謖是為嚴明軍紀，如果說很多管理者都可以做到的話，那麼以下舉措則為後世之師表。那就是親自主持馬謖的喪事，善待其家屬，他不因馬謖的罪過而不認其為友，私人關係不影響他對馬謖的懲處，而工作上的關係同樣不影響他們二人的友誼，且看馬謖臨刑前雙方的對話：
謖曰："丞相視某如子，某以丞相為父。某之死罪，實已難逃；願丞相思舜帝殛鯀用禹之義，某雖死亦無恨於九泉!"言訖大哭。孔明揮淚曰："吾與汝義同兄弟，汝之子即吾之子也，不必多囑。"
正如評論者毛宗岡的感歎："謖曰父子，亮曰兄弟，情好如此而終不免一死，可見軍法之亞。"關鍵在於私不為公的同時，公也不宜廢私，諸葛亮有法度，但也有情義。此外，諸葛亮作為丞相，皇上稱他為"相父"，如此之高貴，卻能以軍法而自責，因錯用馬謖而自貶三等，大反古人所說的"刑不上士大夫"的訓導，這正是以身作則的表率。此事倒與曹操征張繡時違犯軍法，以"割發代首"一事相似。《演義》第十七回說，曹操率大軍征張繡，時麥子已熟，操下令全軍："大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，並皆處斬。"全軍肅然，手拂麥子而過，可曹操因戰馬受驚，踏倒一片麥田，於是他要治自己的罪，企圖用劍自刎，眾人止之，不得已，割下頭發來代替殺頭。"於是三軍悚然，無不凜遵軍令"，其實這與諸葛亮的自責貌似而神離，諸葛亮是真誠的自責，他獲得的是下屬的愛戴，操是虛假的自責，使下屬震懾。從管理成效上講，二者的結果都起了整肅軍紀作用，但從管理境界上來講，諸葛亮這種真誠的自責更能激發將士進取心，使大眾與管理者處於真誠與平等的地位。
12對提意見的員工應予以獎勵
劉邦統一天下。召集群臣評功論賞。劉邦提出蕭何第一功，群臣不服，說曹參善於攻城略地，身受七十餘傷，為漢一統天下立下汗馬功勞，當列首位。這時，有個叫鄂秋的官員站出來說道："曹參攻城略地是'一時之功'，而蕭何為漢創建和固守關中根據地創建功勳，保證了漢軍的糧草供應和援軍不斷，使漢與楚相爭五年而最後取勝，這是'萬世之功'。怎麼能讓一時之功者居於萬世之功者的上麵呢?蕭何當第一，曹參應居第二。"麵對鄂秋分析，群臣心悅誠服。劉邦說，蕭何功雖高，但隻有經過鄂秋解釋才使群臣醒悟，鄂秋可謂薦賢進言者，當受上賞，乃封他為安平侯，食邑與蕭何一樣多。
鄂秋為何受到上賞?其一，他懂得指揮者和戰鬥者的作用不同，獵犬的功勞不能和獵人的功勞相比。他知賢薦賢，應受上賞；其二，他能力排眾議，糾正了大家對功賞標準的不正確看法，使劉邦的旨意得以順利執行。一片砭言，收到如此成效，理所當然應獲重獎。
"讀史使人明智"。為了最大程度地調動員工的積極性，管理者就鼓勵發掘人才，廣開言路。為達此目的，必須對薦賢進言者實行獎勵。