第五章 不要讓對目標的關注超過培訓員工的渴求1
〖JP3〗第五章 不要讓對目標的關注超過培訓員工的渴求
對員工不培訓，是企業最大的浪費
高素質的員工能夠最大化地為企業創造效益，而低素質的員工總是在效率低下的工作狀態中無意識地流失掉企業的利潤。平庸的員工不但績效平常，而且企業要在他們的輔導、培訓、對工作後期改進，以及對他們的失誤和錯誤進行補救上，付出巨大的財力和精力投入。
55．培訓支出是企業投資
企業中還流行“培訓浪費論”的說法，認為培訓是一項昂貴且得不償失的活動。很多管理者認為企業的目的就是利潤，花錢搞培訓完全沒有必要，認為現在高校每年畢業生很多，人才市場供過於求，用人完全可以到市場招聘，投資方沒有必要浪費；即使搞培訓也不願意多掏腰包，盡可能地削減培訓費用。
這是對培訓的最大誤解。在世界優秀的企業裏，員工培訓被認為是企業投資回報率最高的可增值投資。據美國教育機構統計，企業在員工培訓方麵每投入1美元，便可有3美元的產出。美國《財富》雜誌指出：“未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。”成功學大師克裏曼·斯通說：“全世界所有員工最大的福利就是培訓”。這些優秀的企業管理者認為，員工培訓可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。他們已經將員工培訓發展為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、製定發展戰略的核心工具之一。
以摩托羅拉為例。它被視為“無線通信巨人”，多年支配著世界無線通信市場，它持續領先的根本原因之一就是對員工培訓的強調。摩托羅拉公司是當今職業培訓潮流中最雄心勃勃的公司之一。公司把工資額的4％用於培訓，每年用約兩億美元為其14萬多名員工中的每一位提供至少40小時的培訓。摩托羅拉的管理者認為公司龐大的培訓計劃一定會帶來豐厚的經濟效益。他們相信：在培訓上每投入1億美元，就會有30億美元的回報。
20世紀80年代中期，時任公司總裁的羅伯特·加爾文認為，培訓將加強全球競爭能力。於是，他立即建立了摩托羅拉培訓教育中心，大批員工在這裏學到了技能，從而減少了生產中的差錯。這個培訓運動為摩托羅拉公司帶來的直接結果是：暢銷的產品開始從摩托羅拉的流水線上源源不斷地生產出來，使公司成為美國第一家擊敗日本人的電子公司。後來，他們又成立了摩托羅拉大學。摩托羅拉大學享譽國內外，總部在美國伊利諾伊州，全球有14個分校。每年教育經費約在12億美元以上。摩托羅拉的高級經理們相信，公司的未來越來越依賴於有創造性和適應性的員工。美國訓練與發展協會的首席經濟學家安東尼·卡內維爾說，“這種做法將使他們走上一條超常規發展道路。”
國內很多管理者對培訓產生誤解的原因有很多。首要原因是培訓需求調查工作做得不夠，即課程設計與人的需求脫節，致使管理者認為培訓毫無用處。第二個原因是企業對培訓太急功近利，希望“一口吃個胖子”，總想讓員工一經培訓就能提高素質，企業就能見到效益。在培訓之後，往往發現事與願違，培訓員工的積極性受到挫傷。第三個原因是害怕員工流失。很多企業發現，在對員工進行培訓之後，被培訓的員工流失傾向越來越嚴重，特別是一些培訓後的技術骨幹員工。出於對員工培訓後流動的顧忌，有些企業對培訓已經不是那麼熱衷。
殊不知，不對員工進行全方位，即使員工的忠誠度很高，但他們的素質沒有得到快速提升，這些低素質員工每天都在使企業流失潛在的市場機遇和看不見的利潤。對員工不培訓，是管理者對企業不負責任的表現，是企業最大的浪費。
56．優秀的企業都是起步於對員工培訓的重視
在日本汽車企業裏，當有新的工作需要時，一般是重新培訓現有的員工，通過內部調節來滿足需要。企業認為，對已具備本企業工作所需的軟知識和軟技能的員工進行培訓，讓其學習某項硬技能，比讓一個具備某項硬技能的外來人重新學習和掌握本企業的軟知識和軟技能，將會更快更合算。在日本企業中，外部招聘來的管理人員或專業人員，無論其能力多強，均需在企業工作相當長一段時間，才能熟悉企業內部的製度和體係，才有可能得到提拔。他們認為，隻有將他們進行培訓，他們才能徹底地融入到公司裏去。
與日本汽車企業同樣看重培訓的是，惠普公司以“不僅用你，而且培養你”著稱。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。其培訓過程由“硬”到“軟”，不斷深化。先是從“技術業務知識”培訓，然後逐步遞升到對“溝通技巧”，“文化、思維”等方麵的培訓。這種培訓思路體現出惠普在培養人才方麵的一種哲理——打造全方位人才。惠普的領導者認為，擁有高素質人才，才是企業騰飛的基礎。
員工進入惠普，一般要經曆四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德；然後進入自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；最後是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。正是由於員工的不斷成長，惠普在市場上才屹立不倒。
與惠普培訓的全方位不同的是，ＩＢＭ公司為員工提供的培訓具有魔鬼性質，尤其是為銷售人員所做的培訓最具有代表性。銷售培訓中有一個項目叫做阿姆斯特朗案例練習，它集中考慮一種假設的、由飯店網絡、海洋運輸、零售批發、製造業和體育用品等部門組成的、具有複雜的國際間業務聯係。通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析，由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創造出了一個非常逼真的環境。所有參加培訓的人員都能在這種逼真環境中得到提升。
別人稱ＩＢＭ的培訓為 “苦行僧”式的培訓，這源於他們的“心力交瘁”課程。所謂“心力交瘁”課程是指緊張的學習每天從早上８時到晚上６時，而附加的課外作業常常要使學生們熬到半夜。一般情況下，學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達１４至１５個小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業。這種魔鬼訓練，使IBM始終擁有一支最具競爭力的人才隊伍。
鬆下的培訓更具特色。鬆下認為，公司既是“製造電器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事業是人為的，而人才則可遇而不可求，培養人才就是當務之急，如果不培養人才，事業成功也就沒有希望。鬆下公司的培訓更注重精神層麵的東西：他們注重人格的培養，認為名刀是由名匠不斷鍛煉而成的，同樣，人格培養也要經過千錘百煉；注重員工的精神教育，認為對員工精神和常識上的教導，是企業經營者的重要責任；注重員工向心力的培養，讓員工了解公司的創業動機、傳統、使命和目標；注重培養員工正確的價值判斷，認為如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等於烏合之眾；注重訓練員工的細心，他們認為看起來似乎是不足以掛齒的小節，其實是非常緊要的關鍵，往往足以影響大局；注重培養員工的競爭意識。鬆下認為，隻有擁有競爭意識，才能徹底地發揮潛力。
57．員工持續進步，企業才可能騰飛
員工決定企業的成敗，員工弱則企業弱，員工強則企業強。員工進步，企業才能進步。所以，明白這樣道理的企業管理者要重視員工的培訓，在不斷改善員工的薪資、工作環境的同時，也要加大培訓力度，以員工的進步推動企業的進步。
享有世界知名度的企業都把培訓作為企業發展的重要途徑。西門子公司一貫堅持由公司自己來培養和造就人才。早在１９１０年，西門子就為其內部人員開設了正式的培訓課程。隻不過與後來的豪華的培訓場所相比，早期的培訓是在車間進行的。後來，西門子建立了針對不同層次員工的各類培訓學校，並為這些學校配備具有豐富經驗的培訓老師。在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。公司每年用於培訓及購置最先進的培訓實驗設備的費用就高達６至７億馬克。但是，在西門子高層認識中，從來都不覺得這筆費用昂貴。
與西門子不同的是，麥當勞強調的是全職業規劃培訓，也就是“全職業培訓”。在麥當勞，從計時員工到高階主管，結合他們的職業生涯規劃，都有不同的培訓計劃，通過各區域的訓練中心以及漢堡大學進行階梯式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學習、成長。麥當勞在人才引進上不注重資曆、學曆，在他們不計較員工出身的背後，是他們對自己培訓體係的自信。麥當勞非常重視員工的成長與生涯規劃，他們的高層多是從內部晉升上去的。