與麥當勞全職業培訓有點相似的是寶潔的全方位針對性培訓。寶潔一向信奉的理念是“注重人才，以人為本”。他們把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔的培訓特色就是全員、全程、全方位和針對性。全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓；全程是指員工從踏入寶潔大門的那一天起，公司開展的培訓項目將會貫穿其整個職業發展過程；全方位是指寶潔的培訓項目是多方位的，既有素質培訓、管理技能培訓，也有專業技能培訓、語言培訓、電腦培訓等；針對性是指寶潔公司會針對每一個員工個人的長處和有待改善的地方，結合其工作的需求，針對性為其設計培訓項目。在寶潔公司領導人眼裏，他們不希望任何一名員工存在短板。
LG公司的培訓最為特別，他們更加注重精英群體的培訓。在ＬＧ公司，每個員工的培訓機會不是一樣的。新員工隻有一些最基礎的培訓，而做到高層管理者的員工，則有機會去韓國總部培訓中心，或去國外參加專門培訓，甚至到大學裏專門進修ＭＢＡ。公司裏的很多培訓項目都是專門為“核心人才”設立的。“讓有能力的人先培訓”，有發展潛力的員工的培訓機會更多。這是LG公司對員工的一種變相激勵：要想獲得更多的培訓機會，隻有使自己的業績更好，更優秀。
培訓沒有針對性，就是一場過場戲
企業對員工的培訓會遇到這樣的問題，員工不培訓企業的效益難以提升，花了大量人力物力進行培訓，效果卻不顯著。這種問題的根源在於：企業的員工培訓沒有針對性。培訓要有針對性，正如孔子的話“中人以上可以語上，中人以下不可以語上。”
58．下工夫搞清員工需要什麼樣的培訓
在員工培訓操作過程中，令企業經營者大為不解地是：培訓課程結束時填寫的反饋問卷的結果顯示，大家對講師及培訓課程的效果表示滿意，但卻不能在實際工作中運用，培訓似乎毫無效果；在一個培訓課程開展前，報名者多，但到實際開課時實際到場聽課者卻寥寥無幾。
出現上述問題的根源在於企業經營者沒有做好培訓需求分析，沒有找到員工真正的培訓需求。這一方麵，愛立信的很多做法值得借鑒。很多企業的員工培訓都是企業從外部強加的，至於員工是否願意接受，抑或是接受的程度有多大，這些企業都無從知曉。因此，愛立信領導者認為，員工的培訓應該針對員工的需求入手。
為了確保培訓項目符合員工的需求，愛立信專門成立了一個課程研究部門——課程發展部。這個部門的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程，這些培訓課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體係的完整和課程的質量。每年年初，根據市場部的需求預測及課程發展部的課程安排，製訂全年的培訓計劃，內容包括課程名稱、時間、費用和名額等。
所有的課程確定後，公司行政部門會把這一年的培訓計劃放在公司內部網上，全公司的任何員工都可以上網查詢。愛立信下屬各部門根據部門的培訓費用預算及員工培訓計劃進行安排本部門的培訓實施方案。在部門內部，每個員工都有和部門經理一到兩次關於“個人發展計劃”的溝通。部門經理根據員工的個人興趣、意願，為員工製訂出針對性較強的培訓方案來。所以，愛立信公司的培訓項目都很受員工的歡迎，因為這些項目都是他們自己自願選擇的。因此有人說，在愛立信公司，員工個人能力的提升，50％的責任在公司，50％的責任在員工自己。
愛立信的培訓項目和培訓計劃並不是一成不變的。培訓中心放在公司內部網上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內容有：通知員工哪個課程已經報滿，哪個課程還有席位，又增加哪些新課等，一旦有新的培訓計劃出來，員工就可以根據和部門經理溝通的結果去培訓中心報名。所以愛立信的員工每月月初都十分關注培訓計劃的最新消息，以避免耽誤自己的培訓計劃，從而使自己的培訓進程高效率推進。
愛立信在中國和世界範圍取得成功的關鍵環節之一是能充分調動員工潛力，重視員工的培訓，“培訓是愛立信的傳統。” 正是注重對員工需求的精準把握，多年來，愛立信在電信及相關設備供應方麵一直居世界領先地位。
在LG公司，在兼顧員工培訓需求方麵，他們采取的是和愛立信截然不同的做法。LG公司的培訓中心根據員工的不同要求為其設立不同內容的課程，然後讓各部門員工自己選擇參加。他們的培訓分“必修”和“選修”兩部分。這像是在大學裏上課一樣，公司文化、思維理念的培訓課程通常是“必修”，非常專業化的課程一般為“選修”。通過這樣的課程設計，既能把公司的經營目標與員工的個人需求很好地結合在一起，又能為員工創造一個機動靈活的培訓安排空間。
在針對員工個性需求方麵，LG公司還有一個別具特色的做法，他們設計了以網絡為基礎的學習軟件，活用網絡提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環境來促進學習。培訓中心把培訓的課程保存在可移動電子空間裏，每個員工可以不受時空限製地按照自己的方式和進度進行自我培訓，完成培訓課題後，公司專門安排的培訓指導人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。另外，LG培訓中心充分利用便捷的互聯網資源，在網絡世界裏實現世界各地分公司的直接交流，交流內容包括課程的各種設置、培訓的方式和方向等。比如在中國的員工可以查看韓國培訓中心的課程運營表，並可以自主決定是否參加。
59．因材施教，選擇最有效的培訓方式
因材施教開展員工培訓必須遵守的一條重要原則。其實，對於企業而言呢，員工培訓的目的是為了促進員工成長，從而實現企業對其的期望。這就需要在企業實施員工培訓時，應該在因材施教的基礎上，更加注重培訓方式的有效性。評價有效性的重要標準是看培訓的對象是否按照企業的培訓願望進行成長。
海爾企業在實施員工培訓時，從來都是從企業的培訓願望出發，對培訓對象采取最為有效的培訓方式。海爾培訓工作的原則是“幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影”。以海爾集團常務副總裁柴永林為例子。他是20世紀80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業領導就在他的肩上壓上了重擔。領導發現，他的潛力很大，隻是缺少了一些知識，需要補課。企業希望他將來能夠承擔更大的職責，所以就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉，邊幹邊學，拓寬知識麵，積累工作經驗。
連柴永林自己都承認，這是最有效的培訓方式，經過基層的幾年鍛煉，他各方麵的能力得到了補充和加強，對企業運營的宏觀認知上了一個大台階。由於業績突出，柴永林在1995年被委以重任，負責接收了一個被兼並的大企業。一年後，他就使這個企業扭虧為盈，並使這個企業創造了兩年之內成為行業領頭羊的發展神話。隨後，他不斷創造奇跡，《海爾人》稱讚他：“你給他一塊沙漠，他還給你一座花園”。
海爾的員工培訓思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。海爾集團自創業以來一直將員工培訓工作放在首位，上至集團董事長，下至車間一線工人，公司都會根據每個人的職業生涯設計製訂出極具針對性的培訓計劃，搭建個性化發展空間。在海爾，公司為員工設計了三種職業生涯：一種是對管理人員的，一種是對專業人員的，一種是對工人的。每一種都有一個升遷的方向，每一種都設置有一成套的專業培訓。
海爾員工培訓的最大特色是將培訓和上崗、升遷充分結合起來。海爾的升遷模式是海豚式升遷。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以後工作表現很好，很有潛力，企業期望他幹一個事業部的部長，但他僅有生產係統方麵的經驗，對市場係統的經驗可能就非常缺乏。怎麼辦？派他到市場上去。到市場去之後他必須到下邊從事最基層的工作，然後從這個最基層崗位再一步步幹上來。如果能幹上來，就上崗，如果幹不上來，就回到原來的老崗位上去。即便是公司的高層管理人員，但如果缺乏某方麵的經驗，也要派他下去，到基層去鍛煉。
海爾培訓方式注重有效性還表現在現身說法。以技能培訓為例子，技能培訓是海爾培訓工作的重點。技能培訓采用的是通過員工身邊案例、工作現場進行的“即時培訓”模式。具體說，就是抓住實際工作中隨時出現的最優秀或者最失敗的案例，當日下班後立即在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然後利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習。對以一些典型意義突出的案例，他們會發表在集團內部的報紙《海爾人》上，促使更大範圍的討論和學習，從而使更多的員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能。海爾就是憑借這種最為有效的培訓方式來保證了企業持續高速發展的動力。