序言 沒有秘密的宗慶後
2006年，42歲的馬雲已經擁有阿裏巴巴、淘寶、支付寶等一幹知名品牌；2013年，42歲的馬化騰以620億元人民幣位列胡潤百富榜第三位，此時的他已經擁有一個下轄數千家子公司的龐大“企鵝帝國”……1987年，42歲的宗慶後卻才開始創業，一無所有。但26年之後，低調的宗慶後已經連續兩年成為中國首富，娃哈哈也早已成為中國第一世界第五的飲料巨頭，與可口可樂、百事可樂等跨國公司分庭抗禮。宗慶後和娃哈哈是怎麼做到這一切的？他們的成功有沒有什麼秘訣？
對此，宗慶後瀟灑地回應：“我沒有秘密。”宗慶後和娃哈哈真的沒有秘密？今天，你在中國任何一個犄角旮旯的小賣部裏都能找到娃哈哈的產品，而一項調查顯示，過去15年當中每個中國人都曾使用過的消費品品牌隻有3個，其中一個就是娃哈哈。這是許多國際大公司都無法做到的奇跡，這樣的成就怎麼可能沒有秘訣？
宗慶後當然有自己的成功秘訣，他的秘訣就是被稱為“宗氏兵法”的企業管理策略。宗慶後推崇“開明集權”的管理模式。由於是高齡創業，所以他無比珍惜時間，也享受事必躬親的忙碌感。因此，他為娃哈哈製定了一套“大權獨攬，小權分散”的“超級扁平而又絕對集權”的管理構架。娃哈哈至今沒有副總經理，宗慶後之下直接就是各部門部長。這種模式使得娃哈哈的工作流程十分便捷，工作效率也得到大幅提升。最重要的是，這種模式加上宗慶後常年跑市場一線“找感覺”的習慣，使得娃哈哈的市場反應十分迅速。而在快消品市場，“快”正是企業生存和發展的重中之重。
娃哈哈當然有自己的成功秘訣，它的秘訣就是其強大的營銷渠道網。這套被稱為“聯銷體”的大網為娃哈哈提供了穩定的營銷渠道，使得娃哈哈不論發布什麼新品，都能迅速地在全國鋪貨。這種優勢使得娃哈哈敢於推出“中國人自己的可樂”——“非常可樂”，直接向可口可樂和百事可樂叫板；也使得娃哈哈有底氣向童裝、奶粉和零售等行業進軍。
當然，宗慶後說自己沒有秘密也無可厚非。因為他所遵循的都是最簡單的道理，但最深刻的智慧往往就孕育在最簡單的道理之中。宗慶後還從《毛澤東選集》（簡稱《毛選》）裏總結過適合企業發展的戰略思路，他在商場實戰中就成功地進行過“農村包圍城市”的毛氏戰略，其對手正是國際飲料巨頭可口可樂公司。而可口可樂前總裁杜達夫評價道：“將來可口可樂在中國唯一的對手就是娃哈哈。”
娃哈哈的成功不僅迅速，而且穩定。娃哈哈已經在資產規模、產量、銷售收入和利潤等指標上連續11年位居中國飲料行業的首位，成為中國目前規模最大、效益最好同時最具發展潛力的飲料企業。當然，娃哈哈在宗慶後的帶領下，在將主業做大做強的同時，還多元化進軍童裝、奶粉和零售等行業，試圖“多條腿走路”，探索出有中國民營企業特色的擴張之路。
從娃哈哈的發展曆史中我們不難看到，在許多關鍵時刻，宗慶後都以其獨到的眼光、十足的魄力和雷厲風行的作風帶領娃哈哈一步步由小變大、由大變強、由強變盛，從當初那個隻有幾名員工的小企業發展成今天擁有3萬多員工，在全國29個省市建有58個基地和150餘家分公司，年銷售額近700億的大企業。宗慶後自己也因卓越的領導才能和經營能力，先後榮獲全國勞動模範、全國優秀企業家、中國經營大師、共和國60年影響中國經濟60人等榮譽。
在創業初期麵臨“有錢造產品，沒錢做廣告”的窘境時，宗慶後說：酒香也怕巷子深，就算借錢，也要把廣告營銷做起來；
在娃哈哈初步發展麵臨“缺地缺廠缺人”的窘境時，宗慶後說：小魚為什麼不能吃大魚？兼並不是扛包袱，而是“大采購”。
在娃哈哈兒童營養液暢銷全國時，宗慶後說：“賺了就走”走不遠，“一步到位”位不穩，娃哈哈要學會居安思危，要做長遠考量，穩步擴張；
…………
在這些關鍵時刻，宗慶後究竟是怎麼想的，怎麼做的？他對自己手下的員工又是怎麼說的？讓我們一起走進這本書，走進宗慶後的娃哈哈帝國，讓《宗氏兵法》給我們帶來企業管理上的別樣啟迪，讓娃哈哈模式為我們提供企業發展上的有益參考，讓宗慶後的創業精神和守業智慧給我們每個創業者的未來增添切實的助力。