第四篇 關鍵時刻之生死營銷——娃哈哈如何穩坐行業龍頭1
第一章：娃哈哈製勝法寶：聯銷體+價格戰
快消品行業渠道為王：探秘娃哈哈的聯銷體
聯銷體作為娃哈哈的製勝法寶，完美詮釋了在飲料行業中“渠道為王”的硬道理。
我一直跟我的銷售強調：市場營銷隻要解決兩個問題，一個是誰來賣，一個是誰來買。誰來賣的問題其實是利益的問題，有了利益，人家才會竭盡全力幫你賣。所以，我們要做的是合理分配廠商之間的利益關係。因此，我們建立了聯銷體，保障他們利益的同時也為他們最大限度降低了風險，所以他們都願意長期和我們合作。當你有幾千家企業幫你一起去跟別人競爭時，你自然就具有最強的競爭力了。
——宗慶後在《與卓越同行》欄目上的講話
? 背景分析
娃哈哈的“聯銷體”一直是營銷學講師熱衷的成功案例。20世紀90年代，娃哈哈在飲料市場上的幾大競爭對手多效仿可口可樂等跨國公司的直營模式，即將營銷重心放在銷售的終端上，而健力寶等企業則選擇更符合中國特色的批發市場模式，將重心放在經銷商身上。
直營模式雖然省去了經銷商對利潤的分成，並有效地掌控了自家產品在銷售終端呈現的頻率與樣貌，從而更好地達到了銷售最大化的目的，但其運營成本過高，人力、物力的投入過於巨大，所以並不具有普適性。
娃哈哈的聯銷體的前身是20世紀90年代的“大戶製”。大戶就是個體經營的批發商，他們以其靈活多變的機製迅速占領了酒水經銷市場。當時健力寶在山東的一個大戶，一年的銷售額竟然可以達到一個億，可見大戶們的銷售能力。
娃哈哈在最初選擇和健力寶一樣的批發模式時，也選擇了和大戶們強強聯手，娃哈哈和3000多個大戶一起編織起了一張靈活的銷售網絡。但好景不長，由於批發市場增多，很多大戶開始打價格戰，同時為了保證自己的資金鏈，他們開始拖欠娃哈哈等廠商的貨款，最多時，娃哈哈被拖欠的貨款有1億多——這還是在1993年。
為了應對危機，宗慶後決定建立真正屬於自己的經銷網絡。1994年的全國經銷商大會上，娃哈哈提出了“聯銷體”的模式，其營銷網絡結構為：娃哈哈總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。每級之間施行嚴格的差價管理。這種模式的優勢顯而易見，娃哈哈在極大地減少了資金風險的同時，還充分調動了經銷商的積極性，雙方形成了一個穩固的利益共同體，最大限度地解決了爾虞我詐和賴賬欠款等問題。
聯銷體模式中有一個至關重要的保障條件，就是“保證金”。一級經銷商從娃哈哈拿貨前必須先給娃哈哈打10%左右的保證金，娃哈哈則給他們計算比銀行利率更高的利息，等銷售全部結束後，娃哈哈再將保證金的本息返還給經銷商。完不成銷售任務的經銷商則會被娃哈哈在年底的考核中動態淘汰掉。
保證金一方麵刺激了經銷商的銷售熱情，另一方麵也規範了經銷商和娃哈哈合作時的職業操守，避免了經銷商跨轄區竄貨的惡劣行為。如此一來，從娃哈哈、各級經銷商再到銷售終端，每個環節的利益和義務都得以明確。娃哈哈發揮自身的品牌優勢，經銷商則利用其對當地市場的熟悉，雙方達成長久的互助共贏局麵。
當然，這種“先款後貨”的模式在最初也遭到很多經銷商的反對，他們質問娃哈哈憑什麼。宗慶後則胸有成竹地回應道：“憑3點。第一，娃哈哈的牌子響，產品銷量好，大家都有錢賺；第二，保證金並非白交，是有利息的，甚至比存銀行還劃算；第三，娃哈哈和你們做的是長久生意，我們都不想撈一筆就走，所以需要信用。”
就這樣，在一片質疑聲中，宗慶後頂著各方壓力，前後花了兩年左右的時間，終於將保證金製度落實到位，確保了聯銷體的真正穩固。很快，娃哈哈的聯銷體就為娃哈哈和各級經銷商帶來了豐厚的利潤，質疑也在切實的收益麵前煙消雲散，娃哈哈還借此淘汰了一批不良經銷商，進一步優化了自己的銷售網絡。
? 拓展透析
對於飲料這類快消品來說，營銷渠道往往比產品的品牌更為重要。一個人口渴時通常會在附近的便利店購買飲料，他不會因為這家店沒有自己喜歡的某一款飲料而專門繞遠去別家購買。這種情況下，渠道就比品牌本身更具價值。一個優秀的品牌若是長期無法進入渠道，無法占領更多的銷售網點，其品牌價值也會逐漸喪失殆盡。所以，很多飲料企業才會喊出“渠道為王，決勝終端”的口號。
渠道之於企業，就如同血管之於人體。血管暢通無阻，人體的新陳代謝功能才能順暢，我們才能順利排出毒素，預防和抵禦疾病。同樣，擁有如血管般密集而順暢的渠道通路，企業才能夠在市場經濟的不可預期的浪潮中屹立不倒。
為了保障渠道的穩固和暢通，宗慶後充分利用了“利益”這個最有效的潤滑劑。“跟著娃哈哈有錢賺”是宗慶後最常對經銷商說起的一句話。為了保障經銷商的利益，宗慶後除了嚴格規範各級經銷商之間的價格差，還做了3件事：
第一，不斷更新娃哈哈的產品。使得與娃哈哈合作的經銷商永遠比別的飲料經銷商更具競爭力。從最初的兒童營養液，到後來的桶裝純淨水，再到非常可樂、爽歪歪、茶飲料……娃哈哈幾乎年年都有優質的新品上市。
第二，風險捆綁。聯銷體消除的不僅是作為製造商的娃哈哈的風險，也最大限度降低了經銷商的銷售風險。可口可樂等跨國企業之所以在渠道運營上不及娃哈哈，正是因為沒有站在經銷商的立場上製定相應戰略。
第三，與經銷商建立長期的合作關係。娃哈哈保證其經銷商不僅能賺到錢，而且是長期穩定地賺錢。這點尤為重要，很多經銷商在娃哈哈的幾次危機中都站出來力挺娃哈哈，就是因為這種長期而穩定的合作關係產生的信任。他們堅信隻要娃哈哈不倒，那自己就永遠都有錢賺。
正確的決策帶來的是豐厚的回報，聯銷體如今已成為娃哈哈的“核心競爭力”。缺乏資金和市場開拓能力的經銷商多被娃哈哈動態淘汰掉，而優秀的經銷商則被娃哈哈聯銷體的保證金給“套牢”，死心塌地地為其銷售產品。而且，經銷商做其他品牌飲料回籠的資金也通過保證金的形式流到了娃哈哈這裏，從而確保這種聯銷體不會輕易被其他企業所模仿。
靈活的定價策略：主打價格戰，不懼價值戰
打價格戰從低到高有3個境界：一是虧本降價，“傷敵八百，自損三千”；二是零利潤促銷，“兩敗俱傷”；三是全麵改進技術，降低成本，從根本上“一覽眾山小”。
娃哈哈就是要生產出物美價廉的，老百姓能消費得起的產品。所以我們不怕打價格戰，和娃哈哈打價格戰的企業基本都死掉了。同時，我們也致力於生產出最優質的高端產品，因為我們不僅要和國內的行業巨頭競爭，還要和世界上的優秀企業一搏。為了搶占市場，我們打價格戰，為了走向世界，我們打價值戰。