第五篇 關鍵時刻之多元化戰略——主動出擊，決不等死3
第三章 “伸出手”與“走出去”
主動“伸出手”，建造和諧商圈
零和博弈再也不是市場競爭的主旋律，第一個伸出手的人，一定會籠絡到最多的機遇和財富。
我相信這將是一個非常成功的合作關係，因為娃哈哈和諾丁漢大學都以最高的標準運作。英國諾丁漢大學希望在中國建立好聲譽，而我們以及浙江省的其他企業需要諾丁漢大學的專業和技術。
——宗慶後在與諾丁漢大學簽訂合作協議後的發言
? 背景分析
宗慶後雖然是個習慣獨來獨往的人，但在娃哈哈的發展曆史上，我們經常可以看到其主動與其他公司合作的身影，而且其合作對象的類型十分豐富。除了最初的國際巨頭達能外，娃哈哈還先後和世界知名的加熱元件生產商佐帕斯集團、世界著名足球俱樂部曼聯以及世界知名的高等學府諾丁漢大學等展開廣泛的合作。
2008年，在與娃哈哈愉快合作10年之後，佐帕斯集團總裁特意從意大利趕到中國，來看望他的“親密夥伴”。他感慨道：“10年來，娃哈哈每年給我們2000多萬美元的訂單。我們提供的製瓶機，一年要為娃哈哈生產60多億個瓶子，相當於地球人人手一瓶。這樣的發展速度，在全世界都是少見的。”1997年，佐帕斯集團的子公司意大利西帕公司（SIPA）首次進入中國，其第一筆訂單就來自娃哈哈。當銷售人員把那張14台SIPA機、價值2400多萬美元的訂單發往總部時，總部領導一度以為銷售人員搞錯了，因為SIPA公司成立以來接過最大的訂單也就三五台左右，14台是他們半年的工作量。“娃哈哈的發展速度實在太快了。這樣的速度在全世界都是獨一無二的。”SIPA杭州公司總經理這麼形容道。來自娃哈哈的訂單，每年占到SIPA公司總訂單的20%左右。娃哈哈和SIPA的合作不僅大大提升了娃哈哈的產能，也讓SIPA的公司規模、銷售收入不斷增長，其領導層感慨道：“意大利一般企業每年隻有3%～5％的發展速度。我們在娃哈哈的帶動下實現了‘超音速發展’。”
2013年1月15日晚，娃哈哈和世界著名的足球俱樂部曼聯在位於錢江新城的娃歐商場共同召開新聞發布會，正式宣布娃哈哈成為曼聯的官方合作夥伴——這是曼聯在中國的首個商業合作夥伴。曼聯隊是英格蘭足球曆史上最為成功的足球俱樂部之一，它在中國的球迷超過一億多，而娃哈哈是中國最成功的飲料企業，中國的每個角落都能看到娃哈哈飲料的身影。所以這次合作算得上強強聯合，引來眾人的側目。娃哈哈此舉是為了推廣自己的運動飲料：啟力。娃哈哈啟力是娃哈哈於2012年3月推出的一款提神保健的保健飲料，上市僅兩個多月便達到2000萬罐的銷量，為了進一步打響知名度，和紅牛一爭高低，宗慶後下決心大手筆與曼聯合作，用生猛的攻勢搶占市場。
2013年，娃哈哈還將目光瞄準了生物飲料市場，因此，娃哈哈與英國諾丁漢大學簽訂了一份合作協議，雙方在生物能源、食品技術和電動機等領域進行共同的研究和開發工作。項目的第一階段是娃哈哈出資在杭州建立一個雙方聯合管理的電機研究所，並爭取在2013年年底前在諾丁漢大學也建成一個研究中心。諾丁漢大學企業參與和知識轉移副校長說道：“與娃哈哈的合作讓我們非常激動，娃哈哈是食品與飲料業中最優秀的公司之一。”
這些大手筆的合作計劃都表明了宗慶後的開拓精神以及國際眼光。另外，這也說明娃哈哈的發展並不像公眾之前想的那樣是在孤軍奮戰，宗慶後隻是對合作夥伴的要求比較高而已。
? 拓展透析
蘇寧的張近東也深知合作對一個企業發展的重要性。從2000年開始，蘇寧每年都舉行空調行業論壇，廠商共話行業發展，謀求未來之道，賓主間推杯換盞，談笑間既溝通了感情，加深了了解，又做成了生意，並對行業發展取得了共識。之後，蘇寧不斷舉辦彩電業高峰論壇、平板電視論壇，以及手機行業高峰會，邀請產業界、學術界、政界、商界、新聞界人士共同探討行業發展與深度合作的問題。這當然不能排除蘇寧借機進行的市場行為，但這種定期對話機製的建立確實受到了製造企業的歡迎。
2003年10月，在南京舉行的家電50強CEO的峰會，針對剛剛興起的家電廠商話語權之爭、商家擅自定價、廠家威脅斷貨等事情屢屢發生的現象，張近東在會上公開承諾，蘇寧永遠不和供應商對抗，與供應商對抗的事蘇寧永遠不會做，對供應商不利的話蘇寧永遠不會說。
蘇寧副董事長孫為民甚至直接把一些家電商家的短視行為戲稱為“單邊主義的新渠道霸權傾向”，也就是以自我為中心的渠道定價原則。孫為民將廠商之間的這種基於共同價值鏈之上的新型關係定義為“新工商關係”，並表示未來廠商必須共存共榮，共建和諧產業鏈，零售業才能真正運用和發揮這些力量推動整個產業的良好發展。
孫為民說，他經常跟上遊廠商說，渠道和製造商不應該成為天然的競爭對手，而可能會成為某一個時間的競爭對手。長期以來由於渠道的落後，製造商一直在主導營銷，但現在渠道營銷的理念已不亞於家電製造商，所以需要家電製造商和渠道商共同攜手努力，進行思想的解放和營銷的變革，而變革的方向顯然是產銷鏈的共同營銷。
這種“新工商關係”迥異於20世紀90年代製造商為主導的單邊主義，也迥異於現在個別商家的渠道單邊主義，它的主調是一種雙邊主義，多邊主義，是一個和諧共生、共存共榮的商業觀，是一種重構、共建價值鏈的努力。
近年來，我國快速發展的家電連鎖企業確實擁有了上千家連鎖店麵，但有識之士認為，擁有店麵的數量並不是市場競爭的根源，商業模式才應該是連鎖企業製勝的關鍵。對於在新形勢下的工商關係處理，張近東一直保持著清醒。他曾提到，蘇寧的觀點很明確：第一，廠商之間定位要明確，可以換位思考但不能越位，一旦越位，就會分工不明，喪失雙方合作的物質利益基礎；第二，廠商之間有利益之爭，但雙方要把利益的創造擺在首位，創造利益、分享利益的合作是長遠的，單方麵追求利益再分配、利益最大化的合作是難以長久的。
蘇寧的遊戲規則實際上是廠商各方在相互適應的過程中形成的選擇。一方麵企業希望在蘇寧賣產品，希望蘇寧花大力氣推廣；同樣，蘇寧花大力氣推廣這個品牌，希望這個品牌會支持蘇寧。這樣就會慢慢地形成一個行業規則。蘇寧不會厚此薄彼，但在發展中，肯定會在某個階段或某個區域，與某個品牌甚至某個品牌的某個人合作得更融洽。
2004年3月24日，蘇寧電器在廣州舉辦了2004冷凍年度空調行業年度論壇，國內所有主流品牌廠家的老總悉數出席該論壇。這次論壇是2004冷凍年度空調行業規模最大、規格最高的聚會。論壇達成共識，新時期的廠商關係，製造商與大連鎖、大的零售終端要嚴格遵循專業分工、協同商務、整合共贏、深遠合作的原則，方可在市場中取勝。同時，製造商與零售商要在資本、技術、平台、資源、物流、信息等物理平台上進行有效對接，使廠商之間有效開展協同商務，共同麵對市場與競爭，實現整合共贏。
2004年11月，蘇寧、海爾在南京成立經營推進公司，兩個定位世界500強企業的創新合作，標誌著一種以爭取絕對規模優勢為特點，更細化、更專業、更具價值競爭力的集群競爭模式出現，很大程度上宣布了我國家電行業“協同整合”時代已經到來。