2005年6月，蘇寧和索尼“聯姻”，確立知識管理和數據庫營銷的基本工作方式。之後，蘇寧投入9000多萬元，與三星合作實現B2B成功對接，雙方圍繞客戶需求分析、終端商業設計、產品展示演示、產品零售技術等“一體化”實施全程合作，增強了雙方市場競爭力。2005年，三星產品在蘇寧的總銷售額近30億元。
2006年5月25日，SSMS（Samsung-Suning Marketing School，即三星&蘇寧營銷學院）成立。SSMS的建立，是繼2005年雙方B2B信息係統對接後的又一戰略性合作，也為國內大型企業之間進行教育資源共享、提高專業培訓質量提供了新思路。
正如亞洲博鼇論壇秘書長龍永圖所說，在我國經濟迅速發展的今天，各行各業如何能夠改變同行是冤家的傳統理念，改變那種買賣人是對頭的理念，把冤家變為朋友，把對手變為夥伴，是一個至關重要的問題。
商業交易和相互信任之間有著根本區別，但不斷加深的企業合作又是未來的發展趨勢，因此，施行“製度化合作”，與供應商、加盟商或其他公司等合作者結成戰略夥伴關係，就是一個不錯的選擇。這種合作不僅包括傳統的資本合作、產品開發、信息技術和客戶共享等，還包括管理製度以及企業文化方麵的深度共享。這種延伸可以更好地牢固廠商之間的戰略合作關係。
危機中的交接：什麼是你最寶貴的“領導遺產”
娃哈哈所擁有的不是一個“財富神話”，而是無數“創富精神”。
我希望能給娃哈哈留下的不僅僅是“宗慶後”這3個字，我希望能將自己的經驗和教訓統統留在這裏，既啟迪我女兒勇敢探索，又激勵娃哈哈員工繼續前進。雖然娃哈哈現在麵臨不少危機，但我相信它一定會渡過難關，成為繼續陪伴中國人的“百年老店”。
——宗慶後在娃哈哈年會上的發言
? 背景分析
和所有企業一樣，娃哈哈在迅猛發展的同時也危機重重：主營業務發展減速；多元化戰略不出彩，沒有新的增長點；接班人問題……每個都事關娃哈哈的生死。
首先，娃哈哈2012年的營收相比2011年下降了6%，而在此之前，娃哈哈從2008年到2011年3年間營收增長了一倍，發展十分迅速。宗慶後認為，娃哈哈的主營業務之所以產生停滯甚至輕微倒退，有多種原因：飲料行業的容量有限，而體量龐大的娃哈哈漸漸觸到了飲料行業的“天花板”。據谘詢公司歐睿的報告，到2015年，中國軟飲料的市場規模將達到860億美元左右，市場空間還有，但娃哈哈想單純依靠飲料來實現企業的快速增長已變得不實際。另外，樹大招風，假冒產品也成為影響娃哈哈銷量的因素。據調查，全國有十幾個廠在生產“營養怏線”假冒娃哈哈的營養快線，嚴重影響了後者的銷量，而營養快線一年要為娃哈哈貢獻100多億的收入，占到其總營收的近1/6。
其次，宗慶後多元化戰略的開局並不順利。除了童裝和奶粉，娃哈哈多元化的主戰場是零售商場，但娃哈哈的娃歐商場的運營並不理想，由於客源稀少，娃歐商場甚至被有的營業員當作了快遞接收站。這不禁讓人想起了娃哈哈的另一個失敗產品：啤兒茶爽。它們都因為定位的模糊而遭遇了市場的冷遇。娃哈哈從事飲料推廣時采取的是“試錯”的方式，快速推出新產品，利用渠道優勢搶占市場，銷量不行立即更新產品。但這種做法在零售領域行不通，因為試錯的成本過高。這裏還要考慮娃哈哈的管理體製的問題。在帶領娃哈哈做大做強的過程中，宗慶後的“一言堂”發揮了重要的作用，但在進行多元化發展的過程中，僅憑宗慶後一個人的智慧，還能將娃哈哈帶上正軌嗎？如果娃哈哈擁有一個對零售市場更加了解的職業經理人，也許局麵就完全不一樣了。
最後是接班人問題。宗慶後31歲的女兒宗馥莉被他定為娃哈哈的接班人，和很多“企二代”一樣，留學歸來的宗馥莉從思維方式到管理方法都和宗慶後截然不同。如何讓宗馥莉快速熟悉中國市場，並對娃哈哈的資源、品牌、成功經驗進行有效的吸收，是宗慶後麵臨的一大難題。娃哈哈員工已經習慣了宗慶後的家長製，宗馥莉則希望娃哈哈能成為像可口可樂這樣的跨國大企業，廣泛地吸收外麵的東西。正是因為這種種尚未解決的矛盾，所以宗慶後並未向外公布明確的接班日期。相比之下，和宗慶後同時進行創業的幾個大企業家都成功地完成了接班工作：楊元慶接棒柳傳誌、鬱亮代替王石……留給宗慶後和娃哈哈的時間似乎不多了。
宗慶後的成功優勢在於其市場敏感度，多年的一線工作讓宗慶後對消費者了如指掌，但隨著年齡的增長和時代的發展，這個優勢必然會一點點減少，未來決定企業發展的將是戰略和視野。雖然宗慶後稱自己還能再幹個10年、20年，但他必須想辦法盡快解決娃哈哈的這幾大難題。
? 拓展透析
宗慶後還未退休，但娃哈哈的接班問題已經擺在了他的麵前。一個企業的接班計劃決不僅僅是兩個領導者之間的交接，它還包括企業文化、領導藝術和管理模式等多方麵的傳承，概括來說，就是要保存好你的“領導遺產”。
對一個即將退位的領導者來說，如果你渴望對接班人產生影響，那你對自己的領導遺產一定要有高度的目的性。每個人在離開的時候都會留下某種遺產，而作為領導者，你可以通過培養和布局，留下自己最希望被留下的領導遺產。
《領導是一門藝術》一書的作者馬克斯?德普裏宣稱：“傳承乃是領導的一項主要責任。”他認為善於激勵的品質就是領導者可以傳承的遺產。因為激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮至80%～90%。作為一名領導者，能夠發現優秀的創意是非常重要的；並且，如果還希望將這些創意變成現實中的巨大成功的話，領導者就必須具備說服其他人加入工作團隊的能力。領導者必須讓人們相信這裏將會出現美好的未來。
為了給企業留下這麼一份寶貴的領導遺產，企業家需要注意以下幾點：
第一，領導者的價值觀。研究表明，CEO的價值觀會增強或削弱其對員工的激勵效果。一個領導者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個領導者越是傾向於注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，離開公司的意願也愈強烈。沒有人能隱藏自己的價值觀，人們容易從他的言談舉止中判斷其價值觀。
第二，領導者的行為模式。如果你能夠始終關心體諒下屬，你就能強化你和下屬之間同舟共濟的感覺，如果你隻是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。如果你不再控製下屬，而是讓他們參與，向他們授權，並激勵他們為達成共識貢獻知識和經驗，你就能獲得巨大的回報。下屬、領導，還有公司都將受益於更明智、執行效果更佳的決策。
第三，組織激勵到注重自我激勵。改變一個要花費太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許隻需要一句話。人才是隻虎，天生就有要在曠野山林裏成就一番事業的雄心，每位人才都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望得到認可，希望自己的工作富有意義，一個聰明的企業或者領導者如果能夠利用人才的這一本能去激勵他們，甚至可能不需花費分文。