這樣的老板的確過分，可見，管理者管得太寬不但得不到敬業的美名，還會招致員工的反感。
在管理實踐上，著名的Google公司有其獨特的做法，並被員工充分認同。在Google獨特的企業製度中，有一項最為人道的製度——給予員工20%的自由時間。這個製度讓員工在條件許可的範圍內，最大限度地把工作變成一種樂趣。在Google工作的員工，感覺自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一個大學或研究機構做某項有趣的研究。而Google則可以從這些享受自由的員工大腦中，源源不斷地獲得新的創意和新的商業計劃。Google的聰明之處在於它知道，即使不給員工自由的時間，員工也同樣會想辦法偷懶，與其偷偷摸摸，弄得大家都不開心，不如不讓員工公開地、自由地支配一段時間。更重要的是，20%的自由時間給員工的感受完全不同，那不再被定義為20%的偷懶時間，員工會感到自己被尊重，感到自己在為興趣而工作。在Google公司良好的環境中，員工所具有的創造力是不言而喻的。
無為而治的“無管理”是最符合員工心意的管理方式，正如橫山法則所倡導的思想：最有效且持續不斷的控製不是強製，而是觸發個人內在的自發控製。隻有創造出讓員工充分自發管理的環境，企業才會更有活力和發展動力。
當前，許多企業在推行人本管理的過程中花費了大量的時間和精力，效果卻不甚理想，主要原因就是沒有緊緊抓住最為關鍵的部分——幫助和引導員工實現自發管理。因為，現代企業的員工有更強的自我意識，工作對他們來說不僅意味著“生存”，更重要的是，他們要在工作中實現自己的價值。一個企業管理者，如果沒有認識到這一點，就無法贏得員工的心，無法激發出員工的積極性。
著重培養員工的主人翁意識
追索3M公司的成長曆程，了解它是如何將主人翁意識融合到企業員工的血液中的，可以為企業管理者提供一些有益的啟示。
3M公司與其在該行業的主要競爭對手——諾頓公司一開始齊頭並進，到如今卻形成鮮明的對比。戰後一段時間，兩家公司規模大致相當，但諾頓公司的組織結構更完善一些；3M公司當時雖然也是一個正在成長的挑戰者，但它隻是一個小弟弟。然而到了20世紀50年代中期，3M公司的規模已是諾頓公司的二倍；到了60年代，已四倍於諾頓公司；70年代中期，其銷售量是諾頓公司的六倍；到80年代中期，其銷售量是諾頓公司的八倍。90年代中期，當3M公司成為《幸福》雜誌最受美國人尊敬的公司排行榜的常客時，諾頓公司已被法國工業巨頭聖·高拜恩公司吞並了。
縱觀這兩家公司的發展史，他們同為規模龐大、多元化經營的公司，但二者分別體現了兩種不同的經營理念。當諾頓公司構築其精細的組織框架和複雜的管理體製，以幫助其高層管理者籌劃戰略、配置有效資源並控製其經營活動時，3M公司的總裁卻與他的經理們討論他們的主要職能，那就是創造“一種能夠培養普通員工主人翁意識的組織環境”，把精力集中於充分挖掘每個員工的潛力。
可以說，3M公司與諾頓公司管理上最根本的差異是企業文化的差異。3M公司的發展基石是對員工的主人翁意識的大力培養，其管理者明白，激發員工的能動性需要每一位員工都對自己的工作有主人翁意識。提高員工工作的積極性首先要給員工當家做主的感覺，這樣員工才有自我表現的動力。
對一個家庭來說，每個成員都是家庭的一分子，都是這個家的主人，人人都為這個家著想，心往一處想，勁往一處使，這個家就容易興旺。對一個企業來說，道理也是如此，每位員工都是企業這個大家庭的一分子，心往一處想，勁往一處使，企業這個大家也容易興旺。這就是主人翁意識。
所以，一個企業要獲得可持續發展，在市場上具有持久的競爭力，就需要全體員工心往一處想，勁往一處使，發揮全體員工的主觀能動性和聰明才智，重視培養每個員工的主人翁意識。
在現代企業中，很多管理者都想當然地認為：企業是我個人的，我才是這裏的主人。因此，他們總是把員工單純地當做為自己創造利潤的工具，忽視了員工的主觀能動性和創造性思維，結果不僅激起了員工的逆反心理，還常常因為固執己見而錯失很多發展良機。