你所不知道的安踏與丁世忠
封麵故事
作者：嶽淼
2011年12月末的一天，安踏董事會主席丁世忠專程前往卡塔爾多哈，目睹了一場規模空前的爆炸秀。這場秀的主角是丁的摯友、藝術家蔡國強。這場乃應卡塔爾公主、卡塔爾博物館管理局主席Sheikha Al Mayassa之邀舉辦的爆炸秀耗資巨大。僅僅現場地麵平整就花去50萬美元。爆炸在白天舉行，煙火色彩均采用前所未有的黑色。這場被命名為“黑色儀式”的爆炸秀在數分鍾內，由8000多個裝上電腦芯片的焰火彈相繼在天空中展現10種不同的景象。
“中國藝術家能走到國際的，人真的不多。人家為什麼理解他的現代藝術，他確實是蠻差異，蠻意想不到。”安踏體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠對《環球企業家》感歎說。
這場秀以迅雷不及掩耳之勢給人以蒼涼、暴烈、絢爛之感。令丁感到耳目一新的還有以“精神葬禮”為核心內容的藝術展。美術館大門外直至中庭擺放著數十塊巨石—由蔡國強由泉州一一運去。上麵刻著“人人將嚐死的滋味” 、“今生的享受，都是虛幻的”、“死在異鄉，即為殉教”。這組名為“返鄉”的作品令丁世忠感慨萬千。蔡甚至把一條泉州的漁船運至多哈，和當地的木船一起，放置於美術館內專門建造的造波池中。霧氣彌漫中隱約可見船影，以及一張用火藥炸出的從泉州到多哈的航線圖《往來的路》。
在丁世忠的辦公室內亦擺放著蔡國強的藝術品《脫離重力》，它是蔡為洛杉磯現代藝術館所做的三幅藏品之一。畫麵上是一架展翅欲飛的飛機—無一例外的也是蔡用火藥炸出。“蔡國強說這幅畫很適合我，比較抽象、有概念、想象力，很夢幻，也比較積極向上。”丁說。近幾年來，丁愈發偏好摩登的現代藝術品。在丁的辦公樓下，則擺放著他在倫敦哈羅德 （Harrods） 百貨，以9萬英鎊價格購置的法國裝置藝術家的作品—在地球儀形狀的玻璃穹頂之下，一人正不斷在沙灘上艱難前進。丁將此裝置藝術品命名為“永不止步”。
變革
丁在過去幾年間的確“永不止步”。2005 年，安踏淨利潤僅有0.48億元，2010年這一數字增至15.51億元。。安踏之所以能在產品中低價位之下保持著高利潤率，得益於其卓越運營能力。“從下向上走的公司在中間市場往往更有進攻性。安踏即是如此。它顛覆性創新在於由邊緣市場進入一線市場，由非主流進入主流，超越競爭對手的方式並非陣地戰，而是提供‘足夠好’的產品。”長江商學院戰略創業及創業學教授廖建文對《環球企業家》說。
不過，在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數超過500個—這一點在中國商界或許隻有娃哈哈董事長宗慶後能夠與之媲美。“我想中國做我們這一行，能做拉網式踩點這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的。”丁世忠說。
丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長張維建曾多次與丁一起走訪市場，丁習慣在中巴車上一路狂奔數省，直接帶領區域業務負責人隨機巡查店鋪逐一總結問題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現場辦公解決問題。”張維建對《環球企業家》說。最緊張的時候，丁最多一天走過三個省市—早上坐最早班飛機到上海巡店，中午則飛到天津繼續工作，當天晚上驅車趕往北京。
即使依舊勤奮，其生意仍麵臨的進退維穀局麵。在過去的一年，安踏營業額下降了14.4%至76.2億元，門店總數由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%。這對丁世忠來說考驗空前。值得慶幸的是安踏淨現金達人民幣50億元，自由現金流亦逆勢增長—其增速高達32%至16.1億元。
坐臥不安的丁不得不展開全國拉網式巡查。在貴州，他驚奇的發現當地同店增長高達20%，經銷商為提升坪效比，特意將店鋪高度降低20公分用以儲存貨品，這類細節令其大為感慨。就在數月前，丁與另一位摯友卡賓服飾有限公司董事長楊紫明在香港中環四季酒店有過一場促膝長談。丁坦言“過去幾年，人多大的酒量，市場就有多大的銷量，攻無不克，戰無不勝。而現實困境卻在眼前，安踏急需找到市場突破點。”楊紫明則寬慰他“長得快的樹木都不是好木材，冬天越冷，死的對手越多。這意味著機會。”在快速下墜的電梯內，儼然新生的丁對楊講起了貴州故事。“他感歎連說好幾遍：‘中國遍地是黃金。’”楊紫明對《環球企業家》說。
丁很快大刀闊斧開展提振計劃。在訂單方麵，除了每年例行確認年度訂貨目標之外，在訂貨方式上，丁將部分訂貨製改為配貨製，並通過降低經銷商拿貨折扣及財務補貼的方式分擔終端壓力，即將經銷商訂單方式由買斷轉變為賣多少生產多少的靈活方式。為了降低潛在庫存及控製打折幅度，丁亦在主動調低並控製訂單數量。在最近的2013年第三季度訂貨會上，安踏訂單金額就下降10%至20%。門店提升計劃亦在計劃中，丁毫不留情關掉那些效益不濟的門店，並力求將庫銷比由5：1降至4.5：1或4：1。
在他看來，零售健康成長的關鍵在於商品創新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的係統性與有效性。丁采取的渠道策略亦頗為激進，直接取消以往所有的銷售大區使得組織更加扁平，經銷商的KPI考核亦由簡單的批發金額、期貨準確率等數據，調整變更為店員流動率、同店增長、售罄率及租售比。
關於此次轉型的艱巨性，丁世忠早有預期。早在三年前，丁就曾拜訪百麗（01880.hk）執行董事兼首席執行官盛百椒，意在了解百麗的頂級供應鏈如何運轉—依靠強大的供應鏈，百麗期貨雖高達50%，卻仍對市場急速反應。在過去的一年，丁還親自拜會達芙妮集團董事會主席陳英傑，以了解達芙妮如何實現零售運營的係統轉型。陳英傑告知丁，達芙妮花了整整8年時間才完成整個自營零售體係的改造。
丁顯然沒有陳英傑式的耐心，頗為雷厲風行的他將渠道轉型時間壓縮至三到五年。為了精確的管理數據，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計數器等精密設備，以求對客單價、轉化率等零售運營基本數據進行分析解決。最受關注的一個核心指標是店鋪坪效比，另一個則是租售比—依照丁的經驗，若經銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現在最大的變化是他認為所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”安踏執行董事兼總裁鄭捷對《環球企業家》說。
丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個工作重點。第一，保持市場地位，堅決捍衛我們的市場份額。第二，零售文化的形成，安踏隻有一個乙方，即消費者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰鼓前進！！！”
丁的大哥丁世家會不時出現在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無比強調執行力。下車間作為其雷打不動的習慣，通常他都會在附近呆上一個小時。
長久以來，安踏一直以提供製作精良、性價比高的產品著稱。這在很大程度上應該歸功於丁世家。贏的秘密同樣在於勤奮。在過去二十年間，丁世家猶如一台精密運行的鬧鍾，他每天早上八點上班，中午十二點下班吃飯，下午兩點固定上班，五點下班。其每天批複的文件甚至多達三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開會時遺留下任何重要信息。
“沒有嚐試是危險的，沒有跨越式的成功就沒有機會。”丁世家對《環球企業家》這樣總結安踏的成功。在他看來，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負責思考成本，丁世忠則負責開拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強調勤儉節約。“我在車間睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長中的企業，和世界五百強的企業不能比，所以更要一針一線去節約。”
在車間的一塊展板上，他親自為立下年度目標—鞋的總人均時（雙/人/小時）由1.004提升至1.15；市場退殘率則控製在萬分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉天數則由29天壓縮至20天。
丁世家的車間管理哲學並非源於閉門造車。他就曾遠赴日本豐田、花王等頂級工廠參觀，對日本人的精細化流水線管理極為欽佩。他曾參觀過日本一家不鏽鋼櫥櫃企業，令他瞠目結舌的是在生產線你看不到一丁點鐵屑。回國之後，丁將日本工廠的管理秘密歸結於觀念二字。“我隻能看，卻帶不回來。我的體會是做工廠輸於觀念和精神，人輸一口氣，就什麼都輸了。”丁世家說。
作為管理大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）的鐵杆粉絲，丁世家幾乎研讀過他的所有著作。“組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業，所以組織必須著眼於人的長處。”丁世家對這句話非常讚同。
“我常對丁世忠說重要的不是找人，而是留下人。”丁世家說。他對弟弟所倡導龐大的組織架構心生畏懼。“我反對龐大，越大越慢，你說是九個中心溝通快，還是六個中心快？”他說。