在過去數十年，安踏的工廠在其打造下堪稱一台精密運轉的超級機器。不過，他並不認為其臻於完美，現實最大的挑戰在於“每個季節都在變化，這個季度有用，未來卻沒有用，以前一個款式做兩年，現在一個季度就做幾百個款式”。
丁世家亦強調事無巨細。時至今日，安踏的每一雙鞋類產品均經其手敲定產品外觀造型，每年其手審批的鞋子超過一千雙。決策的依據是經驗—他入此行已超過二十年之久，眼光已爐火純青。“我首先判定是否可以生產，成本和外觀標準能否達標，沒有我的簽名，質量部門和生產部門不會接收設計部門的任何產品。”丁世家解釋說。
如果說丁世家是丁世忠的左膀，那麼其右臂則是安踏執董兼首席運營官賴世賢。賴堪稱丁背後的冷靜男人，在內部有‘小諸葛’之稱，他的意見往往會左右丁世忠的判斷。一個例子或能說明這一切。2010年，丁世忠曾對是否簽約NBA球星凱文·加內特（Kevin Garnett）猶豫不決。反對者稱加內特傷病纏身，運動生命周期將不久矣，而賴則堅持認為在當時的時間節點，安踏需要這樣的球星提升品牌。賴主張對合同細節錙銖必較，以法律合同規避風險—在加內特的合約中，安踏對其薪金、場次、傷病等均作了最大程度的風險規避。
賴的會議室內所懸掛的一副“安根固本，踏實鼎新”的匾額頗能反映其個性。通常他一半時間呆在總部，另一半時間則用於巡視遠在廣東、安徽、河南等各地工廠。他冷靜睿智，與丁的熱血澎湃形成鮮明對比。關鍵時刻，丁都將其視作救火隊員—安踏上市由賴一手負責，之後賴則主管財務與法務。2011年初，賴負責掌管供應鏈。這是一項棘手的工作。此前，安踏的供應鏈並不統一，各自為政—鞋類產品由丁世家負責，服裝則執行董事王文默操刀。賴能堪當大任原因在於其一直親自參與安踏大決策，協調商品生產銷售等諸多部門，並能理順與創業元老們的關係。丁世忠則對賴寄予厚望，希望其能重新梳理供應鏈戰略，使得供應鏈標準、用工、政策尺度，商品銷售與未來市場協同效率更佳。
上任伊始，賴世賢花了半年時間學習接觸新業務，為此他不得不輾轉於各地工廠。為了吸引一流代工廠服務安踏，他堅持提前預付30%的款項，中間依據進度支付40%，入庫後再支付剩餘30%。“當初密集出差拜訪花了很長時間，有時候你得在一個地方呆上三天。一些頂級工廠以往接單量隻有十餘萬件，現在則突飛猛進增至百萬量級。”賴說。
他將供應商分作戰略學習型，戰略發展型、臨時型供應商等不同等級。戰略學習型承擔創新性版型麵料工藝開發，並不遵循成本導向，其成本往往高出20%至30%——賴視其為未來最重要的供應鏈資產。其中的佼佼者當屬全球高檔純棉襯衫生產商之一溢達集團，後者擁有垂直整合的一體化工廠，是棉質差異化麵料的領導者，每年向Hugo Boss， Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供應數千萬件襯衫。另一個合作的巨頭則是申洲針織，這家公司因印花、繡花、水洗配套一體化服務而聞名。賴世賢與此類廠商合作的目的在於穩定品質把控進度，對比學習其生產線管理、麵料拚接及版型優勢，
賴希望從源頭上合理化成本結構，即將最合適的材料用在最合適的部位，並借助龐大的訂單量，與頂級製造商合作壓縮成本。以明星產品柔軟柱跑鞋為例，其一個季度的訂貨量就超70萬雙。
賴將安踏旗下的自有工廠亦視同供應商來管理—交期時間、品質、退殘率等均影響其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工廠，訂單最高峰時盈利僅兩千萬，對標管理之後，訂單下降時起贏利卻能高達七千萬。
另一項成本削減的利器則是戰略性采購。安踏自有鞋底廠通過持續采購以鎖定橡膠EVA（乙酸乙烯共聚物）等價格。棉花亦如此，最大可降低20%的采購成本。“削減成本，我不是靠專業經驗，而是建立一套機製。”賴世賢對《環球企業家》說。以往安踏的成本核算極度依賴於管理者的經驗，而賴通過建立成本核算模型計算差異，並專門設置四十餘人的成本核算部門。
較之於丁世家，賴更強調依賴理性而非經驗進行管理，他強調用數字說話。“我喜歡透過報表看到數字背後的那些東西。”賴說。而與丁世忠相比，賴更溫和。他不是那種讓人做惡夢的老板，也極少對下屬大吼大叫。
進化
“安踏之魂”丁世忠堪稱矛盾體—勤奮、事無巨細、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實用主義、強調執行力、信奉性價比……這位體育用品行業新晉王者堪稱幸運。他找到一個戰場，並成功駕馭了它。“丁世忠的成功在於對一件事情的專注和執著，他非常清晰要幹什麼，而且幹起來一如既往不遺餘力。”國家體育總局裝備中心力航對《環球企業家》說。
在過去十餘年間，丁世忠創造了一家足以令任何首席執行官垂涎的利潤機器。以經營溢利率為例，安踏高達20.5%，耐克、阿迪達斯分別僅有11.7%、6.2%；安踏淨利率高達17.8%，耐克、阿迪達斯分別隻有7.6%、3.5%。
如何實現這一切？丁世忠靠的是兩項簡單法則：給消費者性價比高、超出期待的東西；努力比競爭對手少犯錯。在中國奧委會副主席王鈞看來，丁學習路徑可概括為“先看，知道怎麼看，看不同的事情，然後針對關鍵點，找到相關人員深談，然後不間斷的聊這些事情。”
為了獲取生意獨見，丁從不放棄拜訪競爭對手的機會。2006年，正在籌劃安踏上市的丁世忠發現代理業務增速迅猛。他甚至去拜訪時任阿迪達斯大中華區總裁桑德琳（Sandrine Zerbib）。正是這場禮節性拜訪，丁得以認識其重要搭檔鄭捷。2008年，丁世忠甚至計劃親自拜訪李寧本人，他曾輾轉委托體育總局一位相熟的領導，希望與李寧公司高層探討轉型問題，不過這一計劃因被李寧拒絕未能成行。在過去的一年，丁親自主抓電子商務業務，為此他親自拜訪亞馬遜、凡客、好樂買等公司。
“丁有一種與生俱來的超強學習力，而且轉化效率很高。”鄭捷說。
為了學習，丁世忠有時會變身為交際場上的明星。2012年6月，丁參加芝華士在外灘三號為亞洲人氣偶像鄭元暢舉辦的生日派對。出席此類場合，丁並非為了享樂。派對上，丁認真收集派對照片、舞台設計乃至宣傳資料。事後，他特意向總裁助理徐陽提及這次經曆，稱安踏應該學習芝華士的推廣模式。
丁甚至每年都會參加中國國際體育用品博覽會，目的是學習展台搭建經驗。他曾對美特斯邦威的展台豔羨不已，他特意叮囑安踏的相關學習。丁曾多次參加蔡國強的展覽活動，對其展覽執行方讚不絕口，於是，後者亦成為安踏的供應商。
丁身邊的每個人都曾收到類似的叮囑。以徐陽為例，他曾收到丁轉送的卡賓企業內刊、長江商學院照片集等，利郎時裝秀及企業展館亦是丁要求徐觀摩的對象。丁的秘書會負責拷貝分發上述物件，其高管們均有專門的圖片夾用於存儲丁所拍攝的各類照片，內容林林總總涉及零售店鋪地毯、吊頂、產品等細節。丁甚至會關注中秋賀卡的製作—一名下屬曾因無法忍受丁的過於苛刻的要求而被迫離職。
類似的苛刻在某種程度上說是合情合理的—在告別一夜暴富之後，丁似乎計劃邁入人生的第二階段：打造一個全球知名的體育用品品牌。這亦是耐克既往走過的路。時至今日，丁曾對以下一段話心有戚戚焉。“開始時，我們不能裝大牌，因為沒錢。我們曾搞遊擊營銷，現在還搞一點。但隨著我們變成行業老大，我們得改變自己的文化，變得更有計劃性。”耐克創始人菲爾·奈特（Phil Knight）曾如是說。
如果有機會向菲爾·奈特提問，丁會問些什麼？丁世忠的回答很直接：“我不喜歡做假設，即使有這個機會，奈特肯定也不會告訴我—不過，我還是想問安踏若來美國經營，你有辦法將它做大嗎？”
在美國，丁曾飽受失利的滋味。2007年10月，安踏重金簽約NBA休斯敦火箭隊球員史蒂夫·弗朗西斯（Francis Steve） 。一個月以後，丁親自前往休斯頓火箭隊主場觀看名噪一時的“姚易大戰”，他希望弗朗西斯能夠在這場關鍵比賽中大放光芒—此前弗朗西斯已坐了很久的冷板凳。丁親自前往訓練室試圖說服火箭隊教練裏克·阿德爾曼（Rick Adelman）讓弗朗西斯上場，但令人沮喪的是對方選擇了拒絕。丁最終嚼蠟般看完整場比賽。
賽後，丁世忠步行走回數公裏之外的酒店。在路上，他意識到簽約弗朗西斯的失敗。他憤恨的說：“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓一把沙子揣在口袋拿走。”“他的確是那種跌倒了也要抓一把沙子的人。”徐陽說。
如今，丁每天瀏覽NBA新聞，對每支NBA球隊及球星信息都了如指掌—這麼做純粹是為了生意。生意亦改變了他。為了體驗安踏的產品，丁每天都會穿戴整齊跑上足足6公裏。丁世忠喜歡一擲千金推廣其品牌。在2009年的一次內部會議中，丁力排眾議，以“可以媲美奧運會TOP讚助商的代價”，爭取到中國奧委會（COC）2009-2012/2012-2016年的讚助權益，為此他不惜開出據傳高達7億元的支票。