在金珍君看來，一個成功的零售消費企業以下三個關鍵點攸關生死：品牌，產品和供應鏈。在診斷過程中，金不隻單純審視李寧內部，而是學習整個行業，求教於全球範圍內的體育界專家，他甚至會與競爭對手的高管交流，最終整合意見和判斷。
變革的啟動階段尤為艱難。“如果想說服員工和團隊跟你一起走，就必須拿出清晰的指導，讓他們明白這個方向是對的，是會有結果的。員工不僅需要了解你過去的經驗和成績，更需要在每天的實際工作中得到驗證，證明你指導的方向是正確的。”金珍君說。
在金的參與下，李寧最終製定了渠道效率、品牌與產品、營運能力、業務模式改革等四大策略。具體而言，在渠道方麵，李寧需改善店效，通過零售分類分析合理化網絡覆蓋，加強工廠店和直營店，提高零售和渠道合作夥伴的能力；在品牌與產品上，會聚焦於中國的核心品牌運動服裝產品，對品牌開展戰略投資（如讚助CBA與簽約韋德），開發具有先進設計和技術的具有競爭力的產品，縮短開發周期以跟上市場需求。就運營能力而言，李寧需在產品和運營上建立有競爭力的成本結構，提高營銷及渠道費用的投資效率，實施精細化和高效運營。最後則是業務模式，更加以零售和消費者為導向，通過產品規劃門店運營提供統一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。
金珍君為推進上述策略準備頗為周詳。僅以人才為例，在全球頂級零售公司裏做過CEO或做過亞洲總裁並參與李寧變革者就多達五人。李寧就此明確了其專業體育的品牌定位。2012年6月，李寧與中國男子職業籃球聯賽（CBA）簽訂合作備忘錄，其協議覆蓋之後的五個賽季，高達20億元的讚助金額顯示了李寧的決心。此後，李寧亦與NBA球星德維恩·韋德（Dwyane Wade）簽約。“和其他的零售消費行業不一樣，體育本質上是一種追求，人的欲望之一即無限接近最強的人。這即是讚助的意義。”李寧解釋說。
在品牌定位之外，另一項重中之重的任務在於轉向“零售為導向”的精細化管理模式。“很多人能懂這個概念，但將概念變成戰略是另外一種能力。做出來好產品容易嗎？非常不容易。產品組合容易做嗎？很難做。”金珍君說。
以往李寧的產品設計思路是依據經銷商的反饋意見調整。但經銷商並非消費者，並不參與實際購買過程，很難為設計部門提供真正有價值的建議。而在金的強力推進下，李寧內部最終成立了新產品小組，專門負責提供針對某一個特定客戶開發產品。而針對不同的運動品類，李寧亦采取了不同的產品開發策略—籃球品類所占銷售份額和比重將大幅增加，羽毛球、跑步亦將成為主要運動品類。依照目標客戶及消費能力的不同，最終的產品價格有升有降，如李寧推出價格低至300元的籃球鞋，亦推出超過800元的頂級產品，跑步、運動生活等產品價格也向上延伸。重新梳理之後，金認為中國市場最大的機會在於中端市場，以運動為核心，做出有性價比的產品，這才是李寧品牌之於大眾的意義。
在產品之外，李寧亟待改變的在是既往“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式。在傳統模式下，訂貨會仍是最主流的生意模式—經銷商一年需參加4次訂貨會，每次需提前半年訂貨。品牌商與代理商的訂貨依據僅憑經驗臆斷，如此隻能以高庫存以備補貨之需。如此“虛假需求”最終催生行業庫存泡沫。
此外，李寧尚需對訂貨會機製、貨品搭配等進行調整。金珍君希望能複製達芙妮式的成功—以往達芙妮的配貨多以區域進行配貨，而變革後的達芙妮則實行總部配貨，事後證明如此效率最高。時至今日，李寧亦如法炮製有主導性的總部訂貨會—經銷商所售30%到50%的貨品由總部確定。
如此精準銷售的前提在於調研終端消費者，並最終驅動渠道由“批發商”向“零售商”轉型。在金珍君看來，李寧至少需從三個維度了解目標客戶群。首先是理解市場，精確定位消費群體，其次是產品設計者利用零售門店獲取的數據，了解其真正需求。第三則是建立零售測試平台，分析零售數據中的關鍵信息，優化資源分配。
現實做法則是小範圍測試評估後快速執行。在其內部渠道平台上，金珍君通常會選取不同地域、不同消費水平的500家代表門店推出李寧的測試產品，並快速測出結果，測試結果反饋至設計團隊進行產品修改後，供應鏈則迅速補貨，如此二至三周總部即可獲悉消費者是否接受其產品。在組織模式上，金亦倡導扁平化的管理模式，以此大大縮短決策時間，從而搶占先 機。