風暴眼中的李寧：金珍君效應
封麵故事
作者：嶽淼
膽小鬼顯然無法掌舵李寧這樣一家傳奇公司，但幸運的是它找到了一位刀槍不入的“蘭博”。關於這家公司所有的變革秘密盡數存放於一台ipad mini中，其主人是李寧有限公司董事會執行副主席金珍君。金幾乎與之形影不離，關於拯救工作的艱巨性，看看金的密密麻麻的行事日程及工作表單你就知道了。
驅動李寧公司變革的秘密在於一張張表格中，金珍君認為它們會說話。通常這些表格被分作任務欄、決議時間以及結果欄等數項，成百上千的表格就精確的分類在諸如股東、投資者關係、月度報告、日常報告等文件筐中。
每天，金的秘書會整理翻閱數十張表格，上麵彙聚著林林總總的信息，而金則會像一支分秒不差的懷表那樣決定著進程。“處在這樣一個管理者的位置，很複雜，也很難做。”金珍君對《環球企業家》說。2011年底，在北京的一個茶樓內，時任廣彙汽車執行董事總裁的金珍君第一次見到了李寧，這次會麵改變了金珍君的人生軌跡。
現在，金幾乎每天都呆在一間名為奧林匹亞的會議室內，他最頻密的工作即是召開各種各樣、短促有力的會議，這家公司的主人李寧亦時常現身其間。情況似乎不能再糟了。2012年中報顯示，2012年上半年其收入為38.80億元，同比減少9.5%，淨利潤僅為0.44億元，同比減少84.9%。與之相對的是安踏，其上半年營收為39.34億元，淨利潤則高達7.70億元。
“作為董事長，我更多要在戰略上把握並做正確的選擇，支持重大具體業務的調整。整個的變革轉型是有機的，一是過去積累的基礎，團隊、組織、業務合作夥伴的基礎還在。第二，我們引進了TPG，TPG有一個運營的團隊，金先生本身的專業知識，在具體業務領域上會發生更主要的作用。”李寧對《環球企業家》 說。
不過，金珍君的出現正改觀這一切。金氏履曆頗為傳奇。其商業生涯始於麥肯錫谘詢公司波士頓辦公室，該辦公室曾被公認為麥肯錫管理藝術的發源地—從事這項工作意味著你必須在二到三個月內快速學習和適應新行業，六個月之內與項目公司開始良性互動，並最終提出關鍵可行的戰略計劃。
其之後的履曆令人稱奇。在出任戴爾韓國總經理期間，在四年時間內，戴爾韓國業績增長10倍。金珍君坦言這亦是其職業生涯中最艱難的時期。“前三位競爭對手占據了60%的PC市場份額，你沒有太多空間，行業又在整體下滑，你隻能逼著自己創新。”金珍君解釋 說。
2009年，金珍君再戰江湖，其帶領TPG團隊人主達芙妮，其股價不足3港元。入主後的兩年間，達芙妮股價上漲4倍，利潤上漲一倍，銷售額增加了50%以上，金成功主導了達芙妮的轉型，並將其由“製造業為導向的生產模式”轉型為“快速零售模式”。這也是全球第一個鞋業公司的成功轉型。同時，金在帶領廣彙汽車短短三年半的時間內，廣彙不僅實現快速增長，還通過重組並購，一躍成為全球最大的乘用車零售商，利潤較成立之初翻了40倍之多，營業額長了七倍。
現在則輪到了李寧。兩者的結合可謂珠聯璧合—利益將兩者的關係牢牢鎖定。金的另一個身份則是全球最大私募股權投資機構之一德太投資（TPG Group）的合夥人，TPG目前擁有李寧公司13%的股權，並在董事會中占據兩席。
以如此激進的方式介入一家明星公司的變革，這在中國企業曆史上頗為罕見。李寧本人稱之為“革命性的改變”。“在具體業務執行和運營方麵，則由金珍君和其帶領的專業經理人團隊完成。”李寧 說。
深度介入投資對象的運營管理，對金珍君而言早已習以為常，但眼下，其所麵臨的乃是進退維穀的局麵。跌至穀底的李寧早此前曾陷入戰略模糊、人事震蕩、產品創新乏力、庫存堆積的窘境，金為此開出的藥方則頗為循序漸進。即在6至12個月內，著力解決存貨、成本、組織執行能力、渠道、專注核心業務和改善營銷效率等短期問題；一至兩年內改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式，以鞏固公司在內地市場的地位；2至4年著手改造業務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。
金珍君此類情境並不陌生—漢堡王、J Crew和Bally等品牌均曾遭遇類似命運，為此，他猛劑頻出。其行事法則在於建立精細化的管理體係，保持高效、清晰的工作頻率和節奏，以結果為導向，明確劃分高管責任。他與李寧一同主導了大規模裁員及組織架構調整。這一計劃涉及多個部門，甚至砍掉職能交叉、效率臃腫的整個部門。
為了獲得一手信息，入主後金首先花費兩到三個月的時間診斷問題。在與產品團隊首次見麵會上，他驚訝的獲悉體育行業產品周期竟長達15個月，如此冗長的周期顯然無法適應市場的快速變化，庫存問題亦因此積重難返。