第七章達致雙贏談判2
打破僵局
對別人的意見要表示尊重。千萬別說：“你錯了。”——戴爾·卡耐基
成功開場
開場進行的一切活動，一方麵能夠為雙方建立良好的關係鋪路，另一方麵又能夠了解對方的態度、特點和意圖。因此，卡耐基認為，在這個階段，必須十分謹慎地對所獲得的對方印象加以分析。不僅如此，還要立刻采取一些重大措施，用自己的方式對他們施加影響，並使這些影響貫穿於談判的始末。談判者最好把準備工作做得既周密又靈活。當坐下來轉入正式談判前，應該充分利用開始階段從對方的言行中所獲得的信息。在這個階段中，能夠很快地掌握對方洽談人員兩個方麵的信息，即代表他有豐富的談判經驗和技巧，可以順利地發揮他的談判作風。對方談判經驗和技巧無須語言就可以反映出來，例如，他的姿勢、表情以及他“入題”的能力。如果他在寒暄時不能應付自如，或者突然單刀直入地談起生意來，那麼可以斷定，他是談判生手。談判高手總是留心觀察對方這些微妙之處。對方的談判作風，同樣的可以在開場階段的發言中反映出來。一位經驗豐富的談判人員，為了謀求雙方的合作，總是在開始時討論一般性的題目。另一種具有不同洽談作風的人員，雖然他的經驗同樣豐富，但其目的是為了對談判產生影響，他顯然會采取不同的措施。一進入談判，他就極力探求雙方的優勢和劣勢，探聽哪些是自己必須堅持的原則，以及在哪些問題上可以讓步；他不僅要了解“自己”的情況，甚至對每一個己方人員的背景、價值觀，以及每一個人有把握的和擔心的事，是否可以加以利用等問題，都要搞得一清二楚。這些信息，對於那些玩弄花招的，以犧牲對方利益而謀取自己利益的人來說，是至關重要的。這些信息能成為他在以後的談判中使用的武器。如果把談判比做遊戲，而且彼此商定，遊戲以一方的勝利而告終，那麼他的舉動是無可非議的。當談判者一旦察覺到談判中間將會發生衝突，就必須萬分小心。雖然，談判者還無法判定談判將會怎樣展開，但是已經看見了“黃燈”。雖然，這並不等於表示“進攻”的“紅燈”，但起碼已顯示出對方有些神經質或是經驗不足，或是對談判有些不耐煩了。也許對方十分好戰，“黃燈”真的轉成“紅燈”，但對談判者來講，這就極易做出相對的反應了，披上談判者的戰袍，投入戰鬥。
如果在這個階段，談判者對對方這些行動的意思還沒弄清楚，而談判者在談判開始時，所采取的是與對方“謀求一致”的方針。這時就應該引導對方與自己協調合作，並進一步給對方機會，使他們能夠適應自己的方針。同時，自己也應該有更充裕的時間和機會，把對方的反應判斷清楚。這時，談判者施展技巧的目的是努力避開鋒芒，使雙方走向合作。談判者應不間斷地討論一
些非業務性話題，並更加關注對方的利益。下麵是這段開場對話：“歡迎你，見到你非常高興!”“我也十分高興能來這裏。近來生意如何?”“這筆買賣對你我都很重要。但首先我對你的平安抵達表示祝賀。旅途愉快嗎?”“這個問題也是我們這次要討論的，在途中飲食怎麼樣?來點咖啡好嗎?”注意這並不是一個漫無邊際的閑談，雖然表麵上它與將要談判的問題不相幹。但是，如果對方在這段談話之後，仍堅持提出他的問題，談判者就可以認為“黃燈”有變為“紅燈”的危險。如果能夠接受這種輕鬆的聊天，雖然這並不能改變“黃燈”仍然亮著的事實，但它告訴
談判者它有轉為“綠燈”的可能。在這個階段，談判者最容易犯的錯誤，是過早設定對方的意圖。因為無論如何，自己已經掌握了一些信息，對於這些信息，談判者還要隨著洽談及實質性談判的過程中，做出更深入的分析。
談判的內容通常牽連甚廣，不隻是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中，議題便多達70項。當談判內容包含多項主題時，可能有某些項目已談出結果，某些項目卻始終無法達成協議。這時候，你可以這麼“鼓勵”對方：“看，許多問題都已解決，現在就剩這些了。如果不一並解決的話，那不就太可惜了嗎?”這就是一種用來打開談判僵局的說法，它看來雖稀鬆平常，實則卻能發揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。牽涉多項討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優先順序。譬如，在一場包含六項議題的談判中，有四項為重要議題，另兩項則不甚重要。而假設四項重要議題中已有三項獲得協議，隻剩下一項重要議題和兩項小議題，那麼，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這麼告訴對方：“四個難題已解決了三個，剩下的一個如果也能一並解決的話，其他的小議題就好辦了。讓我們再繼續努力，好好討論討論惟一的難題吧!如果就這麼放棄，大家都會覺得遺憾呀!”聽你這麼一說，對方多半會點頭，同意繼續談判。而當第四個重要議題也獲得了解決時，你不妨再重複一遍上述的說法，使談判得以圓滿的結束。打開談判僵局的方法，除了上述“已經解決了這麼多問題，讓我們再繼續努力吧!”“隻剩下一小部分，放棄了多可惜!”等說話的技巧外，尚有其他多種做法。不過，無論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設法借著已獲一致協議的事項作為跳板，以達到最後的目的。
避開談判的死結談判時，某些話題很可能會觸及雙方先輩結下的死結，或談判時因犯了對方大忌而結下的死結。卡耐基認為，應盡量避免談判的死結，因為死結會使談判過程停頓下來，從而陷入僵局。在除去死結或解開死結之前，任何談判都不可能更進一步，參與談判的一方或雙方在遇到死結時不可能做出任何讓步。無論是國際關係談判，還是商務談判，都可能遇到死結或結下死結。為了談判的順利進行，一定要盡可能地避免死結的出現。死結可以使我們即得的利益丟失，也可以引發一場巨大的災難。一種無法拒絕而又不能接受的提議，是最容易導致死結的，被逼急的一方，說不定會對另一方施以暴力，當然，他也要付出沉重的代價。每個死結都有其成本。首先是耗費在談判過程中的時間成本。其次它的成本表現在兩個方麵：一方麵是雙方都失去了一次有利可圖的機會；另一方麵是一方或雙方的報複行為必須付出的代價，如罷工、戰爭等。為什麼在談判時有死結發生呢?不同民族都有其特殊的偏好和禁忌，不同地域都有其特別的
風俗、習慣及禁忌，不同人有不同的性格、喜好。在利益麵前，有的人會喪失良知。因而，因談判破裂而導致報複行為的事情時有發生。在談判中如何避免死結呢?當然有一定的藝術性。假設你想與國外某商品進出口公司簽訂一份貿易合同的話，你一定要做到以下幾點：
了解對方所屬國家主要出口什麼，進口什麼。
了解對方的主要貿易對象是哪些國家。
了解對方所屬國家由哪些民族組成，講什麼語言。
了解對方的風俗習慣和禁忌。
談判時如你做到了以上幾點，一般來說，不會有死結發生。
認清真假敗局
談判進入終局階段時，談判的結果可能會有三種：假性敗局、真性敗局、和局假性敗局，是指談判各方在談判過程中，經過一再討價還價之後，由於種種主客觀原因，未能達成協議的暫時性談判終止。它的特征是，從形式上看，談判已經結束，但卻存在著重新談判的可能性，即雙方之間仍存在著談判的協議區。 真性敗局即談判破裂，雙方經過最後的努力仍然達不成協議，或友好分別，或憤然而去，最終結束了談判。和局，是指談判各方在談判過程中，經過磋商取得一致意見、簽訂協議、終止談判的結局。其標誌著談判的成功，意味著談判的各方都是勝利者。對於任何一個談判者而言，和局應該是各方所努力的方向和期待的目標。然而，談判失敗是商務談判中不可避免的現象。從某種意義上講，談判的破裂數甚至比成交數還大，尤其是市場上同類商品豐富或同類用戶踴躍時，談判更是艱難。自然，談判失敗會給各方帶來物質、精力和感情上的損害。談判的目的在成功而不在失敗，談判者應當盡力避免談判敗局的發生，同時，也不能因為恐懼談判的失敗而不敢談判或放棄談判。問題在於如何防止談判的敗局，這就需要對談判中可能導致敗局的種種原因作充分的分析和預料，同時要判斷已出現的敗局是真性敗局還是假性敗局，力爭消除假性敗局的促成因素，通過重新談判促成和局，使假性敗局絕處逢生。談判失敗既有主觀原因，也有客觀原因。其中主觀原因主要包括談判雙方利益上的差異尚未找到協調方案，理解、感情、習慣、語言上的障礙導致不能正常溝通。客觀原因主要包括談判不具備履約條件、談判缺乏價值或多角談判，等等。出現談判敗局，談判者就應找準原因，判定該敗局是真性的還是假性的，除了確屬客觀條件製約、無法恢複的談判外，談判者應積極、主動地尋找時機，重新談判。對於那些看上去已經是窮途末路的談判，要讓它絕處逢生，管理者就必須表現更強的鍥而不舍精神。這就是說，你必須不止一次地爭取成交。在精心準備介紹和說服活動時，應當設計好幾種成交法，如果頭一次努力沒有成功，下一次努力還可能產生較好效果。
化解對立局麵
在條件交換的策略裏，我們掌握某項對方重視的問題，以在這方麵的讓步來使對方交換另一項對我們重視問題的讓步。當然，其前提在於並非一切條件對全部當事人而言都同等重要，但事實上，極少如此。即使在高度組織化的談判裏，個人和個人的喜好依然扮演著重要角色。請回想在越戰期間，美國表明不願撤退的主要理由之一，是因為這種做法有失顏麵。這是一項表明的理由，而不僅僅是存於某人心中的想法。美國的領導人士自己承認他們不會停止該場戰爭是因為他們害怕顯得愚蠢!日常生活中也有數不清類似這樣的例子，人們固執於某些其實對他們並不重要的主題。讓我們來看看下麵的例子。辦公室大樓的房東宣布租金上漲。你雖然了解這次漲價是隨著房地產的上升而漲，卻依舊表示反對，原因是你對房東有一些別的不滿，例如你不喜歡房東把你上次提出的抱怨交給秘書辦，而不是親自處理等等。鄰近一帶的屋主協會主席為了一項附近的開發計劃，而遊說會員支持他們的計劃。你對這件事情抱著可有可無的態度——事實上你甚至不知道反對或讚成的理由何在，但事實上卻是因為你不喜歡主席的為人。一個大量輸出某產品的歐洲國家對於相同產品的輸入對美國設下關稅壁壘。美國的該產品製造業者通過公會團體要求予以撤銷。其實如果真的撤銷這些壁壘，恐怕該國就不會從美國進口任何該項產品，因為當地的產量供給既豐富又便宜，並且較適合其國民的喜好。然而，該國為了取悅國內廠商而維持這項不必要的貿易障礙，美國企業界人士雖然明知(或應該知道)此舉無利可圖，卻依然主張撤銷。這種交換方式的關鍵在於掌握某些項目來換得對自己重要的項目的讓步。譬如，假設上述最
後一個例子的產品是酒。實際上，20世紀80年代期，酒類的確是美國和歐洲某些國家之間的爭議對象。當歐洲酒類在美國市場占有率節節高升時，美國的國內酒業僅能維持極低的銷售成長率。因此，美國製酒企業全要求政府幹預，阻止輸入，除非歐洲國家降低對美國酒類的關稅。對歐洲國家而言，這件事情應該是非常輕而易舉的，反正它們的國民也不會去購買這些酒類。況且，解除對美國酒類的武裝，正好替它們贏得在與美國進行別的貿易關係交涉時的有利籌碼。(“瞧!各位，我們已經給你們酒類的通行證，盡量賣給我們的人民吧!現在我們希望你們在別的方麵，如磷酸肥料、汽車、新鮮水果……給予幫助。”)可惜歐洲國家不夠聰明，未能如此處理，反而把一項原可在彈指之間解決的問題長年拖延，直到目前仍在繼續糾結中。總體上看，卡耐基的論點很簡單。如果你認識到每個人都是獨特的，其需要是可以調和的，那麼，你就能實現自己的願望。同時，決不要忘記，你的行動和行為方式決定了你的大多數需要是否能得到滿足。使雙方滿意應該是你的目標，而達到這一目標的方法則是合作性的雙贏談判。
破解僵局的方法
談判進入交鋒、妥協等實質性磋商階段後，由於某種原因雙方相持不下時，談判就易陷入進退兩難的僵局境地。卡耐基告訴我們：當談判遇到僵局時，談判者若不善於探究僵局產生的原因，不積極主動地尋找解決的方案，就有可能導致談判的告吹，使雙方以往為此所作的各種努力都付諸東流。一般情況下，沒有可行性的談判主要有三種情況。
第一，客觀條件不具備。有些談判由於客觀上不具備履約的條件，或雖能履約但不可能達到目的。但談判前並未認識到這一點，隨著談判的深入，這一問題逐漸明朗化，隨之談判也陷入僵局，最終導致談判的瓦解。