第七章達致雙贏談判1
第七章
達致雙贏談判
談判，作為在一定場合、帶一定目的的特殊的交際活動，由來已久。談判是一個富於理性且具有挑戰的活動。提起它，人們自然會想到一種思維的對峙，想到唇槍舌劍，想到那不可抗拒的邏輯力量。談判的最高境界是“雙贏”，這就需要掌握並學會運用一些雙贏談判的技巧。
是你操縱大盤嗎抓住對方的心理，並始終保持冷靜的頭腦，你便占據了主動。——佚名
滿足和調和對方的需要
在談判開始的時候，和緩地說明你的情況，搔搔你的頭，承認你可能出錯。記住：“犯錯是人，寬恕是神。”要毫不猶豫地說：“在這個問題上我需要你的幫助，因為我不懂。”你應該給
人以天鵝絨般柔軟溫和的印象，而不是像砂紙一樣粗糙不平。一旦有機會，大多數人願意做一個親切而易於打交道的人，並扮演提供給自己的角色。換句話說，人們願意按你希望他們表現的方式來表現自己。因此，要用得體的方式與對方交談，維護他們的尊嚴。即使對方有令人反感的、消極的和執拗乖張的名聲，他們也會被一種明確傳達的期望的態度所感染並消除敵意。
要從他們的觀點或參照係來看問題。他們說話時，要聚精會神地聽，這會阻止你去進行對立的爭論。不要引起摩擦，因為你如何表述某件事，經常決定著你得到的反應。在回答他們的時候，要避免用絕對的詞語。要學會用“我想，我聽到你說的是……”作為你回答的開場白。這種“潤滑劑行為”將使你的話變得婉轉溫和，使摩擦減至最低限度，使雙方變成同盟者，共同尋找可以接受的解決問題的方法。
下麵向你展示一下這種方法在卡耐基的一次簡短遭遇中，是怎樣發揮作用的：卡耐基到曼哈頓出差。那天上午，在第一個約會之前還有一些時間，他們就從容地去吃早飯。
點完菜之後，他的同事出去買報紙。過了10分鍾，他空著手回來了。他搖著頭，含糊不清地低聲咒罵著。“怎麼啦?”卡耐基問。他回答道：“這些該死的家夥!我走到馬路對麵的那個報亭，拿了一份報紙，遞給那家夥一張10美元的票子。他不找錢，而是從我腋下抽走那份報紙。我正在納悶，他開始教訓我，說他的生意不是在高峰期給人換零錢。”飯後，他們開始討論這一插曲。那位同事認為這裏的人傲慢無禮，他的敵人就是這種“愛發脾氣的家夥”。他們決不會給人兌換10美元的票子。卡耐基願接受挑戰，在朋友的注視下穿過馬路。他在餐館門口看著。當報亭主人轉向卡耐基時，他客氣地說：“先生……對不起……不知道你能不能幫我一個忙。我是外地人，需要一份《紐約時報》。我隻有一張10美元的票子，我該怎麼辦?”他毫不猶豫地遞給我一份報紙，說：“嗨!拿去吧。找開錢再回來!”
卡耐基手裏拿著“戰利品”，興高采烈地大步穿過馬路。他的那位同事搖著頭目睹了這一幕，他後來稱之為“54街的奇跡”。卡耐基認為：“事情辦得好壞，完全取決於方法。”當人們相互視為對手的時候，他們就相互疏遠，甚至通過第三方來打交道。這是一種不幸的隔閡。從這種隔閡出發，他們互相提出要求和反要求，宣布結論，衝動地下最後通牒。由於每一方都想增加自己的相對優勢，雙方都將對談判有意義的數據、事實和信息秘而不宣。人們的感情、態度和真實需要被隱藏起來，以免被對方利用。顯然，在這種氣氛中，為滿足雙方的需求而談判實質上是不可能的。然而，應該認識到，人類的獨特之處，就在於人們各自的目標是可以並存的。在這種認識下，人們就可以坦誠相待，互相信任，可以交換看法、事實、個人感受和需要。通過這種無拘無束的交往，人們可以找到使雙方都成為贏家的創造性解決方法。
例如，20世紀40年代中期，霍華德·休斯製作了一部影片《亡命徒》。該片由簡·拉塞爾主演。拉塞爾是個漂亮的、膚色微黑的女人，她那高聳的乳峰給人們留下了深刻的印象。這部影片也許會被忘記，但是這個電影的大幅張帖廣告令人難忘。那個畫麵是簡·拉塞爾仰麵朝天地躺在幹草上。那時，休斯非常欣賞拉塞爾，所以和她簽訂了一個年薪100萬美元的合同。
12個月以後，拉塞爾認真地表示：“我想依據合同要我的錢。”霍華德解釋說他此時沒有“流動資金”，但是有很多財產。女演員的態度是，她不要借口，她要她的錢。休斯繼續向她說明他現金周轉暫時有問題，並請求她等一等。拉塞爾一直指著法律合同，上麵清楚地要求年底付款。雙方的需要似乎不可調和。他們互為對方，相互鬥爭，通過律師來處理問題。以前那麼親密的工作關係已經變成了一場鬥爭。一時間，謠言四起，人們傳聞這件事將以訴諸公堂而告終(要知道)，霍華德是那種願意在隨後的關於指控環球航空公司的官司中花1200萬美元訴訟費的人。如果這種對抗訴諸法律，誰會贏?也許惟一的贏家是律師!
這場衝突如何解決?實際上，拉塞爾和休斯明智地說：“你看，我和你情況不同，我們有不同的目標。讓我們看看能不能在相互信任的氛圍中分享信息、感受和需要。”他們恰好是這樣做的。然後，作為合作者，他們找到了創造性的解決方案。這種方案解決了他們的問題，滿足了雙方的需要。他們將原來的合同轉換成一份20年的協定，每年支付5萬美元。這份合同包含同等額度的錢，隻是它現在的實現形式有所不同。
這樣一來，休斯解決了他的“現金周轉”問題，保住了本金的利息。另一方麵，拉塞爾通過將其必須納稅的收入分攤在一段時期，可能減少她的稅款，從中受益。由於得到相當於為期20年的年金，她解決了日常財務問題。演員的職業通常是很不保險的。況且，她不僅“挽回麵子”，而且贏了!記住，當你和類似於霍華德·休斯這樣的怪人打交道時，盡管你是對的，你也可能會輸。從個人需要來看，拉塞爾和霍華德都是大贏家。
巧用提議
提議是商討問題時提出的主張。卡耐基認為，巧用提議，可起到拋磚引玉的作用。接近雙方目標的可行性提議，很有可能成為談判最終達成的協議。因此，有利於己方的可行性提議在整個談判中是相當重要的。
提議的方式不拘一格，專業談判家習慣用試探性提議及條件式提議。試探性提議往往能誘發出對方的反應，通過彼此的語言及表情，可以確定對方的意圖及對此提議所持的態度。
一位談判者在雙方爭論毫無結果的情況下向對方提議：“如果我們考慮調整我們的做法，你們是否會撤銷對我們的起訴?”對方回答道：“不，我們還沒有撤銷起訴的計劃。但是，如果你們的做法調整到一定程度時，我們會考慮。”
談判雙方不在原則上退讓。一方是以調整做法，要求對方撤銷對他們的起訴；另一方是隻有調整到一定程度，才會考慮，這裏的一定程度，恰是其談判目標的暗示。不過，這一提議給談判者
雙方同時提供了一次爭取的機會。
談判過程中，條件式提議會讓談判者更容易贏得主動。但是，第一個提議最好不用條件式提議，還是先用試探性提議，來個投石問路，看看對方真正堅持的程度。探清對方的想法之後，再拿出有利於己方的條件或提議，擊中對方要害。
在一次供求性商務談判中，廠方在談判接近尾聲時提議：“如果你們準備每件成衣增加20元成本費的話，我們可以考慮在款式上有所改進。”其實改進服裝款式本是服裝廠分內的事，這時，如他們將其作為條件提出來，給對方一種“廠方已做出讓步”的錯覺。而這種錯覺往往奏效。如果你的提議在談判中被對方認同時，提議就成了協議。而你坐下來與對方談判的目的就是要達成一致協議。
控製談判的節奏
如果我們想控製談判的節奏，也可以把某些棘手的議題提到前麵來做“先決條件”。表示一定要先談了這些條件，談判才能往下走。當然，已有的這些先決條件不可以是死的，應該是靈活的。比如說，我們告訴對方，他一定要先表現出善意，我們才跟他談判。至於什麼叫“善意”，就全憑我們解釋了。不想談的時候，我們可以說他們全無善意；想談的時候，任何動作都可以解釋為善意。所謂先決條件，其實隻是一個控製談判速度的機關罷了。議程也可以根據談判的思維邏輯來排列。比如對方雖然提出由一到五的順序，但我們發現如果不先談第五個議題，就沒法談第一個。而談完第一個議題之後，也一定要接著談第四個議題，這樣才有談第二、第三個議題的基礎。如果我們想用議題交換的方式，談判雙方在不同的議題上進行互讓好，那就得將相關議題做“水平排列”。
例如，在這幾個議題中，第一、二、四項議題是預想要用來相互交換的。“相互交換”不一定要兩人在同一間房間，同時談好幾個問題。它可以是分散的，不同的人用不同的管道，在不同的時機，把不同的信息傳給對方不同的人。隻要這些議題還沒談完，就可以首尾相互呼應，用水平排列的談判方式去借力使力。讓對方隻能回答“是”卡耐基為了說明這個問題，舉了一個有趣的例子。
假設有兩人在一間屋子裏。你站在或坐在房間的裏麵，而他在房間的外麵。你希望他從房間的外麵走到房間的裏麵。不妨來做這個遊戲。在遊戲中，你問他問題。每次你問他一個問題，如果他答“是”，他就向房間的裏麵邁進一步。如果每次你問問題，而他回答“不是”，他就外退一步。如果你想讓他從房間的外麵走到房間的裏麵，你最好的策略是不斷地問他一係列他隻能回答“是”的問題。你必須避免提可能導致他回答“不是”的問題。通過使用“隻能回答是”的問題，你就可以輕而易舉地做到這一點。這是些封閉性問題，人們對它們的回答999%是肯定的。你讓某人越多地對你說“是”，這個人就越可能習慣性地順從你的要求。
比如，回想一位你經常同意其意見的朋友。你往往已經習慣於作肯定的表示。因此當這個人想勸說你做某事時，即使他還沒有完全講完他的請求，你往往已經決定這麼去做。你肯定也認識你通常不同意其意見的人。此人的特點是經常聽到你說“不”。當這個人開始要求你做某事時，你就會同多數人一樣，在他還沒有講完他的請求之時，你就肯定已經在琢磨用什麼理由來說“不”，以便拒絕這個人的請求。這些相近的傾向說明，讓你想說服的人形成對你說“是”的習慣是多麼的重要。反過來也是如此。如果一個人已經習慣性地對你說“不”，不同意你的看法，你想成功地說服他的可能性幾乎為零。提出“隻能回答是”的問題有個好辦法，就是問你知道那個人會做肯定回答的事情。如果你願意的話，你可以在問話裏加上以下詞語，如：“是這樣吧?”
“對吧?”
“你會同意吧?”
一位推銷員問一位可能的買主：“你想買這件設備的關鍵是其費用，是吧?”價格無疑99%是關鍵的。因此，這樣的問題肯定全帶來“是”的回答。或許就這樣開始了讓可能的買主對推銷員養成做肯定回答的習慣。換句話說，這位推銷員可以問一位可能的顧客：“設備的價格問題對你來說很重要吧?”這也是一個封閉型“隻能回答是”的問題。對這樣一個問題，幾乎人人都會回答“是”。
當一位雇員想提醒同伴開始幹一個項目時，這位雇員可能提出這樣“隻能回答是”的問題，“我們需要盡快完成這個項目，是吧?”這裏，一個明確的聲明“我們需要盡快完成這個項目”跟著一個“隻能回答是”的問題。它要求得到一個“是”的回答。這種“隻能回答是”的技術已被反複證明是非常有用的。
讓談判對方信任你
記住，談判與說服的本質手段是通過“說”和“聽”的交替過程以實現目的，而這種說與聽的交換方式即為“溝通”。所以，如果為達目的而以金錢收買對方，或采取權力強製及暴力威脅的手段，這根本上就與談判、說服不符。在溝通的過程中，首先應掌握當時的狀況，同時確定對方能聽懂你的話語。因為即使發出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達到溝通的目的。此外，即使你自認確實很認真地講話，但對方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本就把你的話當耳邊風，此類情況也不可能實現良好的溝通。所以，在開口說話之前，必須預先考慮對方所處的狀態——尤其是周圍情況。最常見的謬誤是，當對方正在為工作忙得不可開交時，你卻倉促地介入他的環境，說完必要的話之後隨即轉身離去，根本不顧及對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機。當問題發生後，你怒氣衝天地質問對方時，他的回答必然是：“我沒有聽到你的話。”結果，演變成“說了”與“沒有說”的無聊爭執，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局麵。為避免發生此種情況，除了應考慮對方所處的狀態外，在談話中也應時時注意確認重要部分，並在必要時加以重複。不能低估在競爭性的社會中培養信任感的難度，但是卡耐基的經驗表明這是做得到的。在一種長期的關係中，你給予對方的信任越多，他們就越會對得起你的信任。對他們的誠實和可靠表示信任，你將鼓勵他們不辜負這些期望。不這樣做，後果會如何呢?從懷疑和不信任出發，你將自食其果。所以，避免出現最壞結果的惟一方法就是與對方建立最佳關係。最佳關係就是信任關係，在這種關係中，每一方都堅信另一方誠實可靠，雙方相互信賴，結成一種解決不可避免的爭執的潛在同盟。這奠定了互相信任，良好合作的基礎。這種相互信任是合作性雙贏談判的主要動力。現在讓我們看看，怎樣和什麼時候能建立這種關係。卡耐基把建立信任的活動分成準備階段和正式談判階段兩個時間段落。