第六章 “打的是硬仗，要的是戰果”——優秀的人要帶著落實的結果來複命
“猴子”落在誰的背上：為什麼主管沒時間，下屬沒事做
如果你有機會參觀部隊，一定會對部隊井然有序的場麵心有感歎。部隊裏的每一個人都有自己的事情做，不會“神色匆匆”，也不會“漫不經心”，領導進行戰略部署、文化建設規劃，幹部進行訓練指導、思想輔導，士兵進行日常訓練、站崗放哨。放眼望去，一派和諧景象。
而我們在企業看到的卻是另外一種情景：主管忙得昏天黑地，不得半點清閑；而下屬則沒有事做，或在等待主管對某一問題的答複。為什麼主管沒時間，下屬沒事做？
也許我們可以從主管的工作單中找到答案：
聯係客戶趙某。趙某提出一些產品質量問題，小王應付不來，我幫他處理；
研究西區開發的項目。負責人小張提供了4個開發方案，一時決定不了用哪一個，我幫他考慮一下；
參加董事會議；
市場部有個問題拖了兩天還沒有解決，我要考慮一下，想出一個好的方案；
……
這僅是主管一天工作單中的一部分，但我們從中可以看出一些端倪，他每天大部分時間都用來“幫助別人做事”。這些工作原來屬於誰？屬於小張、小王，還有小李……總之不屬於主管，但不知什麼時候，這些任務都跑到了主管的身上。
主管也很頭痛，一個任務布置下去之後，員工並沒有自動自發地去落實，或者在落實的過程中並沒有主動地克服困難、解決問題。他們在複命的時候，不是帶著令人期待的結果，而是帶著一大堆問題。他們慣常的做法，是把問題——“猴子”甩給上司，他們最終的選擇是——“逃命”，即逃避複命！
“猴子”，傳統管理者的理解是“任務”。對於任務的定義，通常是“任何時間、地點可以執行的職責”。對此，《別讓猴子跳回背上》一書的作者威廉?湯姆三世的理解是：“‘猴子’是指解決問題、進行項目計劃或是投入工作機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。”當他們把問題甩給自己的上級時，也就是把解決問題的步驟轉移到上級身上。
當我們接到任務時，“猴子”在哪裏?在我們的背上。我們扮演什麼角色?解決問題者。可當我們帶著問題複命時，公司的領導者扮演何種角色?不言而喻，複命的錯位讓猴子不安分地回到上級身上。
實際上，因為員工逃避複命，工作並不能順利地落實下去。安排並不等於落實，任務安排下去之後，轉了一個圈，又回到管理者自己的身上。如果一個企業管理者不能改變員工無效複命的現狀，不但他們仍舊無法擺脫忙亂的狀態，公司整體業務的開展和工作的落實也將受到巨大的影響。
你也許很熟悉下麵的場景：
假設現在是周一早上九點鍾，你正穿過走廊要去執行一個自己可支配的任務——一些你認為真正具有意義的事情。這時，迎麵而來的是小趙。他是你的下屬，當你們兩個人在走廊上打照麵時，他對你說：“早安!經理。對了，我們這裏有些問題。”
這句話立刻讓你停下腳步。大家都知道你不是個逃避問題的人，大家經常稱讚你：“你是解決問題的高手!”所以，你就站在走廊上聽著小趙將目前遭遇到的危機巨細無遺地告訴你。
他一邊說著，你發現自己陷入混亂中，最後被卷入問題的旋渦裏，你體會到原來這個問題有兩個相同的特點，與先前另兩名下屬找你幫忙的問題一模一樣。
仿佛才過了短暫的幾分鍾，你一看手表才發現，哎呀，已經過了20分鍾。所以你對他說：“等一下，小趙。現在已經過了20分鍾，我正要到別的地方去，我已經遲到了。這個問題很重要，不過我們才觸及皮毛而已，現在我無法處理。我們一定得作出決定，但還需要做進一步的考慮。所以，我會告訴你，我們該怎麼做。我會重新想一遍，再告訴你要怎麼做。”
讓我們檢查整個事件的過程，了解一下究竟發生了什麼事情。首先，你和小趙在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子?顯然，猴子是在小趙的背上，不在你的背上，你甚至不知道哪裏有一隻猴子。接著，20分鍾之後，你對他說：“我會重新想一遍，再告訴你要怎麼做。”他回答說：“那樣也好。”現在，當你離開公司時，誰有他背上的那隻猴子?
為什麼猴子能不知不覺、隱而不見、無聲無息地往上跳?為什麼在管理者對它們一無所知時，便得到了這些猴子?原因就在猴子開始往上爬時所用的方法。你走在走廊上，小趙對你說：“經理，我們出現了一些問題。”這時，問題就出在“我們”這兩個字上。
用“我們”來開頭，輕而易舉地讓你進入這種思維模式，認為這是大家共同的問題。猴子，無聲無息地跳到管理者的背上。員工向管理者複命時，唯一的正確發言方式應該是：“我有問題。”如果他說的是：“我們有問題。”你就不得不質疑這是否是一種迅速靈巧轉移責任，或有意逃避複命的方法。
在部隊中，這種“逃命”的現象是被堅決杜絕的。當領導下達了命令，士兵便肩負了完成任務的使命，這個任務是士兵本人的，他不會推給別人，更不會因懈怠而不去完成，那有辱軍人的尊嚴。他們會自動自發地落實自己的責任，部隊的管理機製也從不允許問題“反彈”，這樣，每一個接到任務的戰士想的都是如何又快又好地完成任務，帶著完美的結果向領導複命。
因此，當員工帶著問題來複命時，管理者首先應該弄清的問題是：問題是什麼，誰有問題，問題屬於誰?如果他們不能證明問題是管理者的，那麼，問題應該歸他們所有。這是管理者不必扛下問題的原因，因為問題不是管理者製造出來的。
縱觀之下，不稱職的員工大多“在落實中製造問題，複命時帶著問題，離開時甩掉問題”，這樣的員工，是企業的不良分子，從員工逃避複命的行為中，我們可以聯想到“不負責任”、“尋找借口”、“逃避使命”、“畏懼困難”、“落實不力”、“製造麻煩”等字眼。對於這樣的員工，你應該明確地告訴他：“複命，不要帶著問題，我們需要的是你的落實結果。”
對於員工來說，逃命並不能稱為聰明的做法。接到任務的那一刻，就負有將任務完美落實的責任，這份責任不能夠甩給別人，最好的做法就是自己克服落實中的困難，帶著好的結果去向上司複命。
不計代價，使命必達：聯邦快遞強大落實力的背後
對軍人來說，完成任務即是使命，為了實踐使命，甚至不惜一切代價。這是弗雷德?史密斯在軍隊中學到的一點。
有一次，他的一位上司，海軍步槍連長到他們排來視察，作為排長，弗雷德?史密斯陪同這位上司視察了本排的防護工事等，這天晚上，結束了一天視察工作的連長脫下手套，隨手遞給身邊的警衛員，說：“把手套洗幹淨，我明天要戴。”然後徑直走進帳篷去休息。
弗雷德的排駐紮地在海邊，空氣特別潮濕，再加上當時陰沉的天氣，洗過的手套根本不可能在一夜之間曬幹。弗雷德心想：這個小警衛兵肯定完不成任務了。
然而，第二天早上，連長走出帳篷，衝警衛兵一伸手，警衛兵立刻遞上了幹淨幹燥的手套。原來，警衛兵接到任務後，立即就把手套洗了，擰幹後把手套掛在樹枝上，為了加快水分的蒸發，他拿著衣服扇，用嘴吹，最後把半幹的手套貼在自己身上，用體溫把它烘幹（為避免暴露軍事目標，晚上禁止生火）。這樣，忙碌了一夜，在黎明到來前，終於圓滿完成了任務。
連長接過手套，沒問他是怎麼做到的，隻是說了一句：“GOOD JOB（幹得好）！”
後來，弗雷德悄聲問那個警衛員為什麼要那麼做，他說：“完成任務是我的責任，長官。”
這一次經曆，使弗雷德深刻理解了複命的含義，為了完成任務，為了完美複命，可以不計代價。他將這種理念運用到了之後的經營管理中，使得聯邦快遞上下表現出了強大的落實力。
對於複命，聯邦快遞的員工有著深刻的理解，在他們看來，“貨物本身對寄件者和收件者而言是極具時間價值的，他們願意為節省時間付出額外費用。我們說服客戶把貨物交給我們，就必須做到使命必達，並保證貨物在運抵前絕不會離開我們的手”。這是他們的承諾，也是他們在落實工作任務中的行為準則。
一個周五的傍晚，印第安納州某個寧靜的小鎮，飛機的轟鳴聲響起，一架塞斯納公司的飛機降落在本鎮RCA工廠後麵的草坪上。不明就裏的村民擁過來，七嘴八舌地議論著這位不速之客。這時，一位身穿紫色製服的人走下飛機，手中拎著帶有“Fedex”標誌的郵包，高聲詢問琳達小姐是否在人群中。琳達小姐驚訝道：“天哪，莫非你就是來給我送結婚禮服的？”來人笑著點頭，把包裹遞到她的手上。直到飛機離開，琳達小姐一直在驚歎：“上帝啊，竟然坐飛機專程給我送禮服！”
從公司建立之日起，聯邦快遞人就把“使命必達”這一信念深深烙刻在心中，為了做到“使命必達”，他們不顧成本，不惜一切代價，也要把包裹送到收件人手中。所以無論寄送地多麼偏僻，無論包裹價值高低，隻要接過客戶的包裹，就必須“使命必達”，即使運送成本遠遠高於客戶給予的費用。坐飛機專程送包裹就是其中一例，而且，這架飛機也是租來的。
事情的發生是這樣的：
那天下午，聯邦快遞印第安納州分公司的包裹跟蹤員黛比接到了一位小姐的電話。
“我想知道我的結婚禮服在哪兒，”那位自稱是琳達的小姐傷心地說，“昨天它在佛羅裏達州，今天中午你們就應該把它送到我的手中。可現在還沒有送到，都下午三點了。我不知道聯邦快遞是做什麼的，我隻知道明天我就要結婚了。我們的鎮子比較小，我的婚禮是鎮上的一件大事，更是我一生中的大事，你能幫我嗎？”