“品牌會產生光環效應，隻有讓人們對品牌產生聯想，產品才會更容易被接受。” “當你用這個品牌推出新產品時，依靠品牌的榮光，它會更容易站住腳，更容易受歡迎。”
漢森給這群隻懂軟件，不懂市場的“市盲”，進行了一次生動的啟蒙教育。在漢森的提議之下，微軟公司決定，以後所有的微軟產品都要以“微軟”為商標。
從那以後，所有微軟公司不同類型的產品，都打出“微軟”品牌。不久以後，這一品牌，在美國、歐洲，乃至全球，都成為家喻戶曉的名牌。這樣以來，市場銷路才算是圓滿解決。隨著市場的日益擴大，尤其是海外市場的開發，微軟公司的經營範圍日益增大，羅蘭德·漢森功不可沒。
現代公司都把搶奪人才擺在了關係成敗的重要程度上。傑克·韋爾奇說：“人才是經營公司的一等任務。在用人方麵，怎樣對待人才，是管理者領導能力和駕馭能力的高度體現。”中國古代就有許多關於用人之道的論述，其中，用人唯以賢為標準，是不變的用人之策。如果違背了這一點，不管什麼人都是個人私心在作怪；相反，才能把最優秀的人才吸引到自己的身邊來。李嘉誠就是遵循後者的楷模，他能以敏銳的眼光去發現身邊的人才，對他們委以重任。這樣做的好處是，李嘉誠贏得了打天下的資本。
杜輝廉是英國人，出身倫敦證券經紀行，是一位證券專家。20世紀70年代，唯高達證券公司來港發展，杜輝廉任駐港代表，與李嘉誠結下不解之緣。
1984年，萬國寶通銀行收購唯高達，杜輝廉參與萬國寶通國際的證券業務。
杜輝廉被業界稱為“李嘉誠的股票經紀”，他是長江多次股市收購戰的高參，並料理長實及李嘉誠家族的股票買賣。
杜輝廉多次謝絕李嘉誠邀其任董事的好意，是眾“客卿”中唯一不支幹薪者。但他絕不因為未支幹薪，而拒絕參與長實係股權結構、股市集資、股票投資的決策，令重情的李嘉誠總覺得欠他一份厚情。
1988年底，杜輝廉與他的好友梁伯韜共創百富勤融資公司。
杜梁二人占35％股份，其餘股份，由李嘉誠邀請包括他在內的18路商界巨頭參股，如長實係的和黃，中資的中信、越秀，地產建築老行尊鷹君與瑞安，旅業大亨美麗華，胡應湘的合和等。
這些商界巨頭，不入局，不參政，旨在助其實力，壯其聲威。
有18路商界巨頭為後盾，百富勤發展神速，先後收購了廣生行與泰盛，百富勤也分拆了一家公司百富勤證券。杜輝廉任這兩家公司的主席。到1992年，該集團年盈利已達668億港元。
在百富勤集團成為商界小巨人後，李嘉誠等主動攤薄自己所持的股份，好讓杜梁兩人的持股量達到絕對“安全”線。
李嘉誠對百富勤的投資，完全出於非盈利，以報杜輝廉效力之恩。
20世紀90年代，李嘉誠與中資公司的多次合作，多是由百富勤為財務顧問。
身兼兩家上市公司主席的杜輝廉，仍忠誠不渝充當李嘉誠的智囊。
李嘉誠得到證券專家杜輝廉的幫助，在股市更是如虎添翼，風生水起，甚至對股市具有強大的左右力。
李嘉誠最輝煌的戰績在股市，最能顯示其超人智慧的載體也是股市。而被稱為“李嘉誠股票經紀”的杜輝廉在其中起了不容低估的作用，功不可沒。
李嘉誠投桃報李，以恩報恩，又使杜輝廉更專致不二地回報李嘉誠，充當李嘉誠的“客卿”。
李嘉誠善用人才、珍視人才的舉動值得每一位創富者學習。
日本鬆下電氣的創始人鬆下幸之助說過這樣一句話：“我是用天下人的錢和天下人，來辦我的事情，我出售的隻是服務。”毫無疑問，經營者要賺大錢，將生意轉化為企業化，把自己由小商人變成企業家，就必須懂得巧妙地運用他人的智慧和金錢。
創造“本田神話”的本田宗一郎極為注重招攬各方麵的優秀人才，這是本田公司始終充滿活力與生機的原因。他特別用心於發現、培養和使用年輕人才，甚至從年輕人身上去發現自己的不足，虛心向年輕人學習，即使這個年輕人比自己年輕得多。他風趣地說： “我隻有小學文化程度，我不用擔心向別人討教有失體麵。”公司裏設有研究所，每年支出大批經費讓科研人員和設計人員進行新產品和新技術的研究開發，並鼓勵公司員工提合理化建議，凡是被采納的好建議，可視效益多少發給重獎。在這麼一種人人動腦筋、出謀獻策的工作氣氛裏，人才不斷湧現，有力地促進了公司的生產和經營的發展。本田宗一郎還非常重視企業領導班子的年輕化和專業化，1973年他辭去了本田技研工業總公司董事長一職，就任公司最高顧問，把公司最高領導的寶座讓給45歲的河島喜好。他不把社長的位置讓給自己的兒子，甚至連他的弟弟也與他同時引退。這種做法，在日本的其他公司不要說找不到第二家，連美國的公司也是罕見。
韓國現代集團的首腦鄭周永，可以說是一個“外行”領導內行的典型。其用人之道，堪稱大手筆。
隻有小學文化程度的鄭周永，出生於一個貧窮的農民家庭。他16歲就離開家鄉，闖蕩天下，並最終成為世界矚目的超級大亨、財界巨頭。顯然，憑鄭周永的文化知識水平，他難以成為土木工程、汽車製造或者船舶製造的專家，但是，他的確善於將那些擁有高深專業技術知識和技能的人才招致麾下，且最終使自己成為億萬富翁。在此，僅舉其開發韓國小汽車的事例，即可見一斑。
1967年，在韓國建築業已獨領風騷、無人匹敵的現代集團，穩步向其他行業發展，與福特汽車合作，創立了“現代汽車”。
為了開發自己的汽車產品，鄭周永於1973年年底毅然決定成立綜合性的大汽車廠，生產韓式小汽車。當時韓國根本沒有生產汽車的資金和技術，而且國內消費市場有限，年銷量還不到7 000輛，而外銷更是天方夜譚。因此，大多數人認為鄭周永是心血來潮，甚至有人諷刺說：“你們公司造出汽車的話，手指頭都會冒煙。”鄭周永對這些冷嘲熱諷不屑一顧，毫不動搖。
但是，沒有技術怎樣造車呢?鄭周永自有辦法。他大力引進世界先進的技術，還用重金聘請了意大利的汽車設計師。僅用了一年多的時間，就設計出了韓式小汽車——“小馬”，並很快投入批量生產。
從1976年起， “現代汽車”就占據了韓國市場的80％，並打入國際市場。到1982年， “現代汽車”已外銷到63個國家，使韓國一舉成為世界排名第26位的汽車生產國。
當年那些譏諷鄭周永的人啞口無言了，鄭周永則不無得意地說：“指頭沒有冒煙，我的小汽車卻冒煙了。”
一個隻有小學文化的人，是通過什麼力量使自己躋身於世界汽車巨頭的行列的呢？隻依靠個人的力量顯然不行。鄭國永的成功還是來源於他所能用的人才，善用人才使他成為億萬富翁。
一位聽眾問一位著名企業家：“你在事業上取得了巨大成功，請問，對你來說，最重要的是什麼?”
企業家沒有直接回答，而是拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，但卻留下一個缺口。他反問道：“這是什麼?”“零”、“圈”、“未完成的事業”、“成功”，台下人七嘴八舌地答道。
他對這些回答未置可否：“其實，這隻是一個未畫完整的句號。我之所以會取得輝煌的業績，道理其實很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像我畫的這個句號，留下的這個缺口，是要讓我的下屬去填滿它。”
留個缺口給他人，並不是自己的能力不強。實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。
給老虎一座山，讓它自由縱橫；給猴子一棵樹，讓它不停地攀登。也許，這就是企業管理用人的最高境界。
富人首先會使自己的工作有計劃性，然後會先致力於放在首位的工作。而那些別人能做的事就交給別人去做。
既然別人比我做得更好，為什麼還要我自己去做呢?
下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。
要想使眾多有才能的人都為你所用，必須善於授權。
授權不但可幫助團隊成員成長，而且對授權者本人也大有裨益。授權的時候，要讓被授權者成為明星，讓大家知道你已經授權給這個人，他可以全權處理任何問題；同時，要強調被授權者的權力，提醒被授權者的職權範圍，並使他更有自信心。這也是激發員工潛能的良方。因為有多大的權，就要負多大的責；有什麼樣的權利，負什麼樣的責任。
那如何才能實現有效的授權呢?
卡斯爾認為，有五項措施可以實現有效授權。這五項措施是：
1要為員工提供安全感。如做出就業保證、規定工作做到何種程度員工就可升職等。
2注重人才的吸收、慧眼識人。不僅要吸收技術能手，還要吸收那些適合在團隊中工作的、敬業而富有創造力的人才。
3集思廣益、表彰先進。也就是說，要善於傾聽員工的意見，並互相交流。表彰先進時，不僅要表揚做出重大貢獻的人，也要表揚做出小貢獻的人。
4重視人才培訓和選拔。人才是最寶貴的資源，培訓可以使他們發揮最大的能力。同時，除了技術培訓外，公司還要努力把他們培養成社會需要的人。隻有這樣，他們的價值觀才會與公司保持一致。如果員工在培訓方麵成績顯著，就應該獎勵他們。
5獎勵。以公司的主要收入來源為基礎，撥出一部分資金作為獎勵性工資。
有關授權，最後還需注意如下一點：一旦進行授權，就會讓自己有機會尋找更多的挑戰和責任；同時，管理者也將幫助下屬成長。授權要成功，一定要確信參與者是否有共同承擔風險的勇氣和決心。要知道，富人的精英團隊可是最富挑戰性的團隊。
隻要你很好、很有計劃性地授權給你的下屬，他就能充分發揮自己的才能，在為公司創造利潤的同時，又同時實現了他自身的價值。
這樣，有才能的人才會心甘情願為你服務，你的財富依賴著這些人才才能水漲船高。
當你雇用的人比你更優秀時，就證明你比他們更聰明。
——R·H·格蘭特
把“雙贏牌”的蛋糕越做越大
兩個釣魚高手一起到魚池垂釣，不多久功夫，皆有不少收獲。旁邊的看客十分羨慕，紛紛買竿一試。但看客們不諳此道，怎麼釣也毫無成果。兩位釣魚高手性情各不相同。一位孤僻而不愛搭理別人，單享獨釣之樂；另一位熱心、豪放、愛交朋友。愛交朋友的這位高手對看客說：“這樣吧!我來教你們釣魚。如果你們學會了我傳授的訣竅，每十尾就分給我一尾，不滿十尾就不必給我。”看客自然樂意。教完這一群人，他又到另一群人中，以同樣的條件傳授釣魚術。
直到傍晚時分，這位熱心的釣魚高手也沒碰一下自己的釣竿，他把所有時間都用於指導，卻收獲了滿滿一簍魚，還認識了一大群新朋友，備受尊崇。同來的朋友悶釣一整天，釣的魚隻有他的三分之一，更沒有享受到朋友親和的樂趣。
這個故事給了我們這樣的啟示：當你幫助別人獲得成功——釣到大魚之後，自然在助人為樂之餘而得到回饋。雙贏是最美好的事情，有誰不願意幹呢?
有錢人認為，雙贏是現代經營者理性的明智選擇，現代社會的發展已使人們意識到“你死我活”獨占欲望的結果是一無所有，得到的隻是比以前更壞的境遇。而雙贏則可以改變這種境況：使雙方從對抗到合作，從無序到有序，從短暫的存在到永久的矗立，這些都顯示出雙贏代表著一種奮進的精神，一種公正的理念和一種精明睿智。
有錢人認為，雙贏理念的目的是為了在人與人以及人與自然的關聯中贏得更好的結果，它不是逃避現實，也不是拒絕競爭，而是以理智的態度求得共同的利益。因此，對人而言，雙贏的態度是積極的，它的精神是奮進的，它拒絕消極回避、悲觀無為的思想，而以積極追求的心態求得預想的目的。一些人認為：雙贏的背後就是認輸，是不求其上、隻求其次的庸人表現。有錢人則認為，雙贏是基於對自身的環境的科學分析而做出的明智選擇，是積極的判斷和果敢的行為。
有錢人認為，雙贏作為一種理念，它體現了一種公正的價值判斷，這種公正性不僅表現在對別人利益的尊重上，也表現在對自身利益的取舍上。這是因為，現代社會是一種共存共榮的社會，自己的生存和發展以犧牲他人的利益為代價的時代已不存在，取而代之的則是必須贏得他人的幫助和合作才能發展和壯大自己。在這個過程中，隻有利益共享才能形成良好的合作，才能取得別人的幫助，使自己成功。這種利益共享的合作雙贏理念正是公正精神的體現，它符合社會發展的規律。
雙贏不僅表明它是一種現代理念，同時它也是現代智慧的結晶。沒有對自身條件的分析，沒有對周圍環境以及未來發展趨勢的分析，則不能形成雙贏理念；有了這種理念，如果沒有科學的方法、明智的行為、超常的膽略，也不能產生雙贏的結果。
威爾遜與捷奇相識於1963年，當時威爾遜在捷奇叔叔的顧問公司裏工作。1974年，威爾遜加入了馬裏奧特公司，第二年，他便雇用了捷奇。1982年捷奇轉到巴斯公司任職。1984年，他非常機敏並藝術地處理了涉及巴斯公司用一塊土地與迪斯密公司交換25％股權的棘手問題。後來，他又幹脆為迪斯密公司設計了一整套可行性計劃，為此，他花去了整整6個月的時間!同年，威爾遜也進入了迪斯密公司，並擔任最高財務主管。
他們為迪斯密公司工作，可以說是賺進了萬貫財寶：捷奇得了5 000萬美元，威爾遜則得了6 500萬美元。1989年，兩人共同出資，再加銀行的巨額貸款，買下了西北航空公司。
經過多年的經營，西北航空公司為二人帶來了難以計數的好處。
顯然，正是因為雙贏的理念才使得二人互補互惠、互助成功的。
同樣大的一塊兒蛋糕，分的人越多，每個人分到口的就越少。由此，我們可能會去爭搶食物。但是如果我們是在聯手製作蛋糕，那麼，蛋糕做得越大，我們就越不會為眼下分到的蛋糕大小而感到不平了。因為我們知道，蛋糕還在不斷做大。而且，隻要把蛋糕做大了，根本不用發愁能否分到蛋糕。
但窮人呢，總是喜歡相互拆台。根源正是窮人的搶占思想。窮人的一個突出表現，就是必欲置對手於死地而後快。為了達到這個目的，不計代價，形成過度競爭，結果大家都沒有好日子過，都受窮。
窮人認為你多我少，你死我活，因此就以殺傷對方來獲得自己的成長。但是，過度競爭的結果就是大家都無法獲得持續增長。在這種意義上講，窮人的不合作思想，使之難以成為真正的富人。
有肯德基的地方，基本都有麥當勞。他們雖是競爭關係，但是，肯德基卻沒有發動個什麼“戰役”把麥當勞給消滅了，相反，他們在互相競爭中促進彼此的進步，共同培育了市場。可口可樂和百事可樂也是如此。他們互相視對方為主要競爭對手，但是卻從來不搞惡性競爭，甚至連促銷活動往往都有意錯開。這就是雙贏的最好明證。
而在國內，蒙牛的發展是個很好的例子。短短6年，它就崛起為中國乳業的領袖型企業，獲得中國成長最快企業的稱號。1999年的時候，蒙牛還名不見經傳，但是，它沒有像其他企業那樣拚命打壓競爭對手。相反，它幾乎投入血本以公益廣告的形式打出了“中國乳都呼和浩特的旗幟”。在它的廣告裏麵，有其重要對手伊利，還有其他競爭對手。這樣做的結果是：內蒙古的乳業整體發展迅猛，建立了中國乳都的地位，而蒙牛也借此迅速崛起，乃至最後與伊利雙雄並立。
“同城相生”的本質，就是一種共存共贏。在現代社會，商業活動是一種創造性的活動，是可以達到共贏的。現代商業社會講的是在競爭中合作，最後大家一起成長。
所以，你要想成為富人，必須懂得共存共贏這個致富之道。
唯有具備強烈的合作精神的人，才能生存，創造文明。
——泰戈爾
眾人拾柴火焰高
古時候有個故事說：一個老漢養了十個兒子，但兒子們老是互相拆合、不團結，後來老漢想了一個主意，他把兒子們叫過來，每人分一根筷子，比比力氣，看誰能折斷。十個兒子都很輕鬆地將筷子折斷了。他又每人分了十根綁在一起的筷子給兒子，結果誰都折不斷。通過這件事的教育，兒子們開始醒悟，明白父親的用意了。眾人齊心，其利斷金。隻有眾人通力合作，才能有力量。
億萬富翁懂得齊心協力之下能實現得更多、更快、更容易。而且大家能夠看到各自的“盲點”，彼此鼓勵，填補空白與弱項。一個團隊的前進速度更能夠快一些，好比一個接力組比一個人單獨跑完全程的速度要快。那些成為億萬富翁的人都懂得，如果想要速度，就需要一支隊伍。
成功不是單打獨鬥的，你不可能一個人做完所有的事情，因此，要想達到目標就需要與人合作。沒有別人的幫助，我們能取得成就的程度就很有限。要知道，一個人在成功的道路上前進得越遠，就越會體會到真正重要的不是現金、思想、熱情，而是人。金錢、思想、熱情當然重要，但如果沒有人的支持，其他的因素顯然是不夠的。
合作最重要的是找到優秀的合作者。在多數的情況下，想成功，必須仰賴合作者的幫助。
人們知道大雁通常以“人字形”飛行，這些大雁定時變換領導者，為首的雁在前頭開路，能幫助它左右兩邊的雁造成局部的真空。科學家曾在“風洞試驗”中發現，大雁以“人字形”飛行，比一隻雁單獨飛行能多飛72％的距離。人類也是一樣，隻有跟同伴合作而不是彼此爭鬥，才能飛得更高、更遠，而且更快。
整合你的人際資源，充分利用你的人際資源，你會發現，你的空間正在不經意間擴展，而這一切，正得益於存在於你身邊的人們。
西門子公司，在德國被稱為“一個打破一切增長比例和法則的經濟巨人”。它擁有30多萬名職工。而這些職工分別來自世界諸多國家和地區。這家公司，在125個國家和地區設有辦公室、科研實驗院、測試台、經理處、學徒車間、生產車間。這個經濟“龐然大物”是靠什麼培養雇員的親和力，防止離心傾向和個人主義的呢?
據說，西門子公司是靠兩股凝聚力使30多萬雇員團結在一起的。一股凝聚力是：企業以最好的產品，最好的服務來對付激烈的市場競爭，確立自己不敗的地位。日新月異的技術進步迫使西門子公司不斷進行新的巨額投資，公司的“元件”生產部門幾乎一夜之間就發生了令人刮目的變化。這種“實力”使雇員一踏入公司就有一種榮譽感，想離開亦舍不得離開。另一種凝聚力是：盡可能使技術進步通過一大批研究集體的共同努力而取得。西門子公司注意製定、協調和集中計劃，並提供複雜而昂貴的試驗設備，使每個人心中都明白：脫離公司將一事無成，因此，想離開亦無法離開。
在激烈的商品經濟競爭中，我們的老板要團結自己的雇員投入競爭，強調企業凝聚力時，也應該在努力改善企業自身形象上下工夫，在發揮集體力量、集體作用方麵動腦筋，使個體雇員心往一處想，力往一處使，朝著一個共同的目標努力。
“一根筷子容易折，十根筷子折不斷”， “人心齊，泰山移”， “團結就是力量”，這些套話經常在我們耳邊拂過，幾乎成了老生常談，使人厭煩。但是，企業活力還真離不開雇員的向心力，要真正辦好一個企業，老板不能不團結自己的雇員。把眾人的力量擰成一股繩，才能克服企業成長、市場競爭中的種種困難，隻有培養起雇員的敬業愛崗精神，增強責任感，產生向心力，企業才有光明的前景。
當有人在拜見鬆下幸之助先生時，曾提出了這樣一個問題：“請你用一句話來概括你經營的訣竅。”他回答說：“首先要細心傾聽他人的意見。”鬆下幸之助在最初創建“鬆下電器製作”時，盡管生意不大，然而每到年底他都要把所有的人召集起來，把一年來的財務情況和盤托出，講明盈利多少，征詢下一年的經營意見。年複一年，形成了習慣。他總是在充分傾聽各方麵人員的意見基礎上，確立下一步的經營目標。做好思想準備，始終如一，百折不撓，向著目標邁進。由於及時傾聽別人的意見和建議，使鬆下幸之助每前進一步，每上升一個台階，他都已經想到下一個目標，下一個台階。鬆下公司的骨幹，員工無不表示：“無論多重要的問題，經理鬆下先生都當機立斷，不管到何時，他那超人的判斷力令人佩服。”
鬆下幸之助之所以成功，正是由於他在做出決策之前已經多方麵地聽取了所有能為“鬆下”經營獻計獻策的人的意見。可見，通過人際交往獲得如實準確的財富“硬件”是致富必不可少的重要因素。
在20世紀20年代至30年代期間，洛哲斯與哈特開始創作最受歡迎的、百老彙式的歌舞劇《女朋友》、 《一位來自康涅迪格的北方佬》和《老友阿財》。此後，他們繼續合作，製作了7部好萊塢影片，直至1943年哈特去世為止。
洛哲斯的第二位合作人，是哈瑪史坦二世。他們兩個人的第一次合作，就是創作了獲普立茲獎的《俄克拉何馬》。接著，他們又撰寫劇本，並創作出了突破票房紀錄的《南太平洋》、《國王與我》以及《音樂之聲》等歌舞劇。
合作，也是一種事業婚姻。所以，當婚姻破裂的時候，結果也是一場浩劫。
西門和葛芬柯兩個人是同鄉，而且年齡相當，生日隻相差3個星期。14歲時，他們同在當地的合唱團裏唱和聲。24歲時，他們兩個就有了第一張高居排行榜首的唱片《寂靜之聲》，人們看好他們將會成為流行歌壇中的最成功的歌手。
接著，他們創下了歌壇紀錄：唱片《回家的路上》、《我是一塊滾石》，膾炙人口，紅極一時。影片《畢業生》中他們所唱的主題歌《羅賓遜夫人》，一經唱出，便風靡了全國。他們的唱片集《惡水上的大橋》不但贏得了五項“葛萊美獎”，還售出了1 500萬張。不過，這是他們合作的最後一張唱片。
29歲那年，西門和葛芬柯兩人終於分手了。從此，他們各走各的路。共同攜手進行的唱片業的時間，隻維持了6個年頭。分手之後，兩個人誰也沒再次獲得當初合作時所取得的成就。
他們合作時，是西門作曲，葛芬柯演唱。也就是一個是幕後的創作者，一個是台前接受掌聲的歌唱家。西門在提到《惡水上的大橋》唱片集時，表情很無奈地說： “歌是由我寫出來的，我也知道得由葛芬柯來演唱才行。可是，他是那樣的成功、受崇拜，而我卻在一旁受到冷落，眼睜睜地看著榮耀都堆在了葛芬柯一個人身上，心中真是承受不了。”
恰恰是成功，扼殺了西門與葛芬柯之間的友誼。如此完美且有益的搭檔，就這樣分崩離析，實在是令人扼腕痛心。
我們生存在一個合作努力的時代中，幾乎所有成功的企業，都是在某種合作的形式下經營。
我們隻要每天都瀏覽一下當天報紙上的新聞， 就可能會看到這種類型的報道：在同一管理機構下合並的企業，創造了無比的力量。
今天是一群銀行合並，明天又是一群鐵路公司合並，過幾天又是幾家鋼鐵公司聯合起來。這一切的聯合行動，其目的全是為了運用高度的團結及合作，發揮出無比的力量。
成功學家拿破侖·希爾認為：如果沒有他人的協助與合作，任何人都無法取得持久性的成就。當兩個或兩個以上的人，在任何方麵把他們自己聯合起來，建立和諧與諒解的關係之後，這一聯盟中的每個人將因此倍增他們自己的成就能力。
劉邦用張良、韓信、蕭何，得以創建帝業；劉備用孔明、關羽、張飛、趙雲，得以三足鼎立天下；宋江是一遇大事就手足無措不知“如何是好”的主兒，幸好有梁山一百多位兄弟“哥哥休要驚慌”的輔佐占據八百裏水泊；唐三藏西天取經，沒有孫悟空一路的降妖伏魔，豬八戒、沙和尚的鞍前馬後，豈能取得真經，普度眾生?
不論你從事的是什麼行業，不論你所處的是什麼職位，你要做的工作都需要和別人協調配合，你不可能不需要任何人的協助獨立完成一件事情。所謂一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫，沒有一件事情不需要大家相互之間的協作。你要在最短的時間內和大家打成一片，不僅需要熱情和信心，在同事需要幫忙的時候，在朋友忙不過來的時候，也許有些不是你分內的差事，但是由於你的幫忙和協助，能夠更好、更快地完成，你不僅自己學習了新的東西，也會贏得別人的感謝。禮尚往來，在你需要幫助的時候，你的同事、你的朋友也會同樣伸出援助之手的。
合作，可以讓我們做到我們原來所做不到的事情。我知道以耐心、溫和的態度對待下屬和同事的價值——有利於實現目標。還是一句老話：要想別人怎麼待你，你就先怎麼待別人。
——約翰·D·洛克菲勒
億萬富翁總是很謙虛地向適當的人士請教
在我們的人際關係網中，並不是單指某一位是你的致富指導，每一個人都可以成為你的指導。隻要對致富有利的人，他都可以成為你的致富指導。然而大多數人卻很少從身邊的人身上學習致富的經驗，而忽略這一資源的富有性，導致我們不能致富。
因此，那些成為億萬富翁的人總是會很謙虛地向適當的人士請教，學得致富的經驗。
羅斯福總統在打獵的時候，總會請教一個獵人，而不是政治家。他有政治問題的時候，會去請教一個政治家，而不是獵人。
某次，羅斯福在牧場做工時，同他上麵的一個頭目麥利菲德在培德蘭打獵。他們看見一群野雞，羅斯福便追著去打。
“不要打。”麥利菲德喊著。
羅斯福對於這命令毫不理會。當他的眼睛正盯著野雞的時候，忽然從樹叢中跑出了一隻獅子，從羅斯福眼前掠過。羅斯福想拿出他的手槍，但是已太遲了。
麥利菲德紅著眼珠，責罵羅斯福是頭等的傻子，並以命令的口吻說道：“我每次舉起手的時候，你就要站著不動，懂嗎?”
羅斯福安然地忍受著同伴的怒氣，因為他曉得同伴是對的，日後他也馴良地服從獵人的命令。他之所以服從是因為那個獵人對於打獵表現了高超的知識和經驗。
我們求教於人時最容易走錯的路，便是我們總是找那些使我們心中覺得舒服的人，要那些人說我們是對的。然而實際上我們要追求的乃是真理。瓦烈梅克曾經說：“年輕的人征求別人的意見，並不是想追求真正的智慧，或是利用長者已有的經驗。他們不過是想讓別人肯定他們自己的結論，如果得不到這種同情，他們仍按照自己的計劃而行。”
無論你的感覺好壞，要緊的是求得真理。你可以找到可靠的人，獲得你所需要的見解。要知道，丟掉使你覺得舒服的意見，終究是值得的。你要養成一種對於別人的意見無成見的態度，要使你的判斷與你的感覺完全獨立不相關。
當你需要別人指導的時候，須先自問： “這個人對於這個特殊問題，能夠貢獻出什麼新意見嗎?”如果他能夠，就可以向他請教。如果他不能夠，則無論他是你多麼要好的朋友，或是他對於另一方麵多麼的有才幹，你還是不要去問他。
本田宗一郎是日本著名的本田車係的創始人。他對日本汽車和摩托車業的發展做出了巨大的貢獻，曾獲日本天皇頒發的“一等瑞寶勳章”。在日本的汽車製造業裏，本田宗一郎可謂是一個很有影響的重量級人物。
但沒有人是十全十美的。1965年，在本田技術研究所內部，人們為汽車內燃機是采用“水冷”還是“氣冷”發生了激烈爭論。本田是“氣冷”的支持者，所以新開發出來的N360小轎車采用的都是“氣冷”式內燃機。
1968年，在法國舉行的一級方程式冠軍賽上，一名車手駕駛本田公司的“氣冷”式賽車參賽。在跑至第三圈時由於速度過快導致賽車失控，賽車撞到圍牆上後油箱爆炸，車手被燒死。此事引起了本田“氣冷”式N360汽車的銷量大減。技術人員要求研究“水冷”式，仍被本田拒絕。一氣之下，幾名主要技術人員準備辭職。
本田公司的副社長藤澤感到事態嚴重，就打電話給本田本人： “您覺得您在公司是當社長重要，還是當一名技術人員重要？”本田在驚訝之餘回答： “當然是當社長重要。”
藤澤毫不留情地說： “那就同意他們去搞水冷引擎。”本田醒悟過來，毫不猶豫地說： “好吧!”後來本田因開發出適應市場的產品而使公司的銷售量大增。那幾個當初想辭職的技術人員均被本田委以重任。
1971年，本田公司步入了良性發展的軌道。一天，公司的一名中層管理人員西田與本田交談時說： “我認為公司中層領導都已成長起來，您是否考慮一下該培養接班人了?”西田的話很含蓄，但卻表明了要本田辭職的意願。
本田一聽，連連稱是：“你說得對，不提醒我倒還忘了，確實該退下來了，不如今天就辭職吧!”由於涉及移交手續問題，幾個月後本田便把董事長的位子讓給了河島喜好。
“人無完人，金無足赤”。你再聰明，總會有一些小缺陷，所謂人有所長，必有所短，在某方麵比較擅長，那就可能在其他方麵有不足，因此，要想在創富過程中無往不勝，就必須向適當的人士請教，學習他們的經驗，取長補短。這樣你才能少犯錯誤，平安前行。
批評你的人是你最好的朋友。
——傑克遜