本文以“事實”和“求是”兩部分進行結構，在係統地梳理了湖南電視自1993年以來發展曆程的基礎上，總結了“湖南模式”的幾方麵特點，並對現實中若幹具有爭議性的問題提出了自己的觀點。
湖南，既非政治文化中心，亦非沿海經濟大剩無論從地理位置、經濟環境，還是政策條件來看，湖南電視似乎都缺少被看好的理由。然而，正是“電視湘軍”自九十年代中後期以來的崛起，對中國電視的觀念演進和版圖重構產生了重要的影響，電視同行和專家們將這種影響稱之為“湖南電視現象”。
事實上，在中國電視現有的發展格局當中，追求“大廣播、大電視、大宣傳、大產業”的湖南以自己的改革實踐和發展業績，已經成為時下廣電係統改革經驗借鑒和產業化發展模式的重要參照地。然而，對於“湖南模式”，一方麵是引發了廣泛的社會關注，各地廣電同行造訪取經者紛至遝來；另一方麵是不屑者、不滿者，甚至抨擊批評者亦不乏其人。如此種種生動而又多層麵地折射出了湖南電視改革與發展過程中的獨特性、爭議性，而對於湖南電視所呈現出來的種種成功和曲折的剖析，無疑將有助於全國廣電係統在麵對集團化改革浪潮和迎接加入WTO 後的挑戰，作出如何抉擇發展道路的深刻思考。
實事——湖南電視的改革曆程與發展現狀
1992年，國家財政撥給湖南省廣電廳的經費是17812萬元，省廳直屬各單位創收5455萬元①，這些經費要負擔全廳兩千多人的工資、獎金，維係廳直屬各電台、電視台的運轉和全省幾百個高山台站的生存。與這樣的經濟實力相對應的是各台基礎設施差，設備老化難以更新，節目質量和傳輸覆蓋上不去，麵對市場經濟大潮湧動，廣播電視人才出現流失。
湖南電視的改革始於1993年省廣電廳領導班子的新舊交替——3月，魏文彬出任廳長兼黨組書記。迄今為止，湖南電視經過了四個重要的發展階段。
第一階段：引入競爭機製，激活電視熒屏
改革必然要破舊立新，然而在改革啟動初期，遭遇的阻力是巨大的。湖南電視台和湖南有線廣播電視台都是在計劃體製下創建的，機構龐雜，缺乏活力，“鐵飯碗”和“大鍋飯”現象嚴重，種種弊端積重難返，改革措施難以貫徹落實。當時身兼省廣電廳廳長和湖南電視台台長的魏文彬曾經感慨：“我們幾個老台有點尾大不掉、萎靡不振，講得難聽一點，可以說是‘死豬不怕開水燙’，怎麼改都改不動。
廣播電視改革的進程相對落後，關鍵在於沒有形成有效的市場競爭機製。為打破湖南電視業體製僵化、節目沉悶的局麵，1994年省廳黨組做出決策：創建一個全新的電視台，對電視事業體製改革進行有益地探索，以此激發各台之間的競爭，推動湖南電視事業的發展。於是，作為改革“試驗田”的湖南經濟電視台應運而生。
“一張白紙，好畫最新最美的畫圖”，經視台實行全員招聘，台長歐陽常林更是麵向全省，從七十多名應聘者中競聘產生的。同時，省廳充分放權，業務上隻管宣傳導向，人事上隻管台長一個，其餘一切自主——人事聘用權下放、幹部任免權下放、節目設置權下放、收入分配權下放，充分發揮第一線工作者自身的積極性和創造性。
經視台不靠國家撥款，向省廳借款100萬元啟動，向銀行貸款2800萬元購置設備，調入和招聘員工100人，租賃了不足2000千米的辦公場地，一支平均年齡僅25歲的年輕隊伍開始了嶄新的創業。可以說經視台從孕育之初，就注定了它是一個麵向觀眾、融入市場經濟的全新媒體，也正因為如此，經視台才能夠真正做到按照市場經濟的要求，逐步探索和建立起了一套行之有效的頻道人員與節目管理製度：員工合同每年一簽，並推行3％～5％的滾動；幹部使用不惟資曆、不惟職稱，任人惟賢；分配上向節目質量傾斜，向生產一線傾斜，向收視率傾斜，特殊人才實行特殊政策；節目製作實行嚴格成本控製，人財限量、不足自籌、效益當先……。
高起/點建台、新體製管理、新理念辦電視使經視台贏得了觀眾手中的“收視率選票”。自1996年1月1日正式開播以來，經視台黃金時段的頻道收視率和占有率一直穩居湖南省內各電視媒體之首。《幸運》係列、《經濟環線》、《真情對對碰》、《故事酒吧》等一批名牌欄目“火爆三湘”，而一部《還珠格格》，不僅在全國創下高收視率，由此引發的“格格現象”在很長時間裏成為社會輿論的熱門話題。1996年，經視台廣告創收3200萬元，1997年6300萬元，1998年8200萬元，1999年超過1億元③。湖南省委副書記鄭培民讚揚經視台的發展“一年等於十年，兩年等於二十年”，“三年而立”。
競爭機製是市場經濟的精髓。經視台的節目贏得了觀眾，也搶走了湖南電視市場原本就有限的廣告份額。在經視台的衝擊下，湖南電視台感到了前所未有的壓力。
第二階段：衛視頻道上星，開拓全國市場
對於湖南電視台而言，改革的另一個重要推動力是“頻道上星”。1997年1月1日，湖南電視台第一套節目通過亞洲二號衛星播出。電視節目上星以後，其覆蓋麵和影響力就遠遠超出了省內的範圍。省委、省政府對此高度重視，省廣電廳為此專門成立了“上星”領導小組，提出要“舉全係統之力辦好衛視節目”。
化壓力為動力，以“頻道上星”為契機，湖南電視台狠抓了衛視節目整體質量的提高。在經視台以一個全新麵孔出現的時候，湖南電視台的內部改革也在一步步推行。通過內部機構調整，將台裏的中層幹部換上了一批年輕有為的骨幹；引入競爭機製、市場機製，“欄目能上能下，人員能進能出，收入能高能低”；推行欄目製片人製，賦予製片人必要的人、財、物支配使用權，欄目與工作人員之間進行雙向選擇；推廣了差額留成、自主經營的欄目管理辦法，根據不同類型、不同製作方式欄目的特點，分別核定不同的差額留成比例；同時，實行欄目淘汰製，對所有欄目通過收視率調查進行評估，最後兩名自動淘汰出局，被淘汰的欄目製作人員另謀出路。
自“頻道上星”之後，湖南衛視從節目形式到內容，都進行了全麵改版，麵貌一新。針對各省衛視節目的狀況，湖南衛視尤其注重了自身節目的特色和個性。1997年7月，經過近一年的精心策劃，《快樂大本營》走上衛視熒屏。《快樂大本營》以其全新的樣式，輕鬆、自然的風格和極強的娛樂性、參與性而迅速竄紅。一年以後，《玫瑰之約》引爆了婚戀交友話題，再次產生轟動效應。《快樂大本營》和《玫瑰之約》在全國許多地方都登上了收視排行榜的顯赫位置，同時，節目的空前成功也產生了巨大的示範效應，引發了全國性的電視娛樂節目模仿熱潮。《快樂大本營》和《玫瑰之約》的成功更加明確了湖南衛視麵向全國觀眾辦節目的思路，進一步加強了頻道的整體策劃和包裝。《鄉村發現》、《有話好說》、《晚間新聞》、《今日談》、《新青年》等眾多新老欄目迅速跟進，表現出湖南電視旺盛的創新活力。從1998年開始，“湖南電視現象”成為中國電視業改革與發展大局中不可忽視的重要組成部分，引起了業內和社會各界的廣泛關注和熱烈討論。
《快樂大本營》和《玫瑰之約》等欄目的成功，在很大程度上得益於湖南電視內部競爭環境的磨礪。省廣電廳決定進一步加大競爭力度，1998年10月，湖南省廣電廳直屬獨立運作的湖南生活頻道正式開播。1999年6月，原湖南電視台“文體頻道”單獨建製，獨立運作、獨立經營。這樣，省廳直屬的電視媒體就有了衛視、經視、有線、文體、生活等五家，各台（頻道）紛紛吸納尖子人才，采用先進技術，精辦節目，精辦頻道，在競爭中提高，進一步推動了湖南電視的發展。
第三階段：致力產業開發，進軍資本市場
對於“湖南電視現象”而言，如果說前期人們關注的焦點在於省級電視媒體的脫穎而出，那麼進入1999年以後，業內外人士的目光則集中到了電廣傳媒的上市。
早在1993年，湖南電視人就確立了“大產業”的開發目標，要建設一個全國一流的廣播電視中心，進而擴充為功能齊全、設施配套的廣播影視文化城。今天，這座集廣播影視、旅遊會展、娛樂休閑等功能於一體的新世紀文化城已在長沙市的東北郊拔地而起。長沙新世紀文化城包括七大建設工程——湖南廣播電視中心、長沙世界之窗、湖南影視國際會展中心、長沙海底世界、職工宿舍、湖南國際會展中心、駿豪花園。七大工程建設占地2300畝，總建築麵積7798萬p方米，總投資為3725億元。
文化城項目建設過程中麵臨的主要困難是缺乏資金。在1999年以前，媒體經營創收主要依靠廣告業務，而廣告經營的效益，一靠節目，二靠管理。為了“集中財力辦大事”，1994年省廣電廳成立了湖南廣播電視發展中心，從1995年開始，由“發展中心”下屬的湖南廣播電視廣告總公司對省廳直屬各媒體的廣告創收實行集中經營、統一管理。廣告總公司開展工作的第一年，廣告營業額就達102億元，比1994年分散經營時增加了3千多萬元，保證了廣告經營的整體效益。廣告總公司的這部分優良資產，為改製上市創造了基本條件。
為拓寬融資渠道，更有效地推動湖南電視事業的發展，湖南廣播電視發展中心從1996年起，積極探索了改製上市的道路。經過兩年多時間的努力，1998年末，通過對湖南廣播電視發展中心進行全資改組，采取募集方式成立了湖南電廣傳媒股份有限公司。經中國證監會批準，電廣傳媒於1998年12月23日向社會公開發行5000萬A 股，發行價每股18元，募集資金443億元；2000年10月31日，電廣傳媒增發5300萬A 股，發行價格每股30元，募集資金159億元，兩次融資總額超過20億。