第六章 崗位職責篇
海爾好比一座雄偉的大廈，2萬多海爾員工每人都有自己負責的一塊玻璃，沒有精彩的細部，就沒有雄偉壯觀的全局，沒有幹淨的每一塊玻璃，就沒有亮麗的整個大廈。
——張瑞敏
海爾像一個大家庭，裏麵充滿著溫馨；海爾像一個學校，處處為員工提供了升遷機遇；海爾也是一張考試試卷，充滿著嚴肅與競爭。在海爾，對幹部、職工的管理和考核是相當嚴格的，以集團對幹部的考核為例：中層幹部即事業部部長一年內受到三次書麵批評的（兩次口頭批評按一次書麵批評計），限一個月整改，整改不合格給予免職或降職處分。
1994年下半年，海爾有個別幹部放鬆自我約束、自我加壓，不再琢磨開拓市場的思路，而是想靠不正當營業手段，尋求虛假效益，事後還不及時報告。針對這種現象，12月8日，集團召開了經理會議，張瑞敏在會上嚴厲地批評這幾個人：“搞生產經營，不老實幹，休想！海爾人從無到有，從小到大，發展到今天年銷售額25億的規模，靠的是什麼？靠的就是腳踏實地拚搏的精神，你們失去了這種精神，所以工作遲遲不見起色。”
借此機會，張瑞敏向幹部提出了三點要求：
一是正確認識自己，正確對待自己。有的幹部經營效果很差，工作幹得不怎麼樣，卻自以為是，麵子絲毫不能侵犯，派頭更是擺得不小。這些幹部不想想，沒有海爾業績，哪有你個人的地位？沒有員工的努力，哪有你的權力？
二是應充分研究競爭對手。有的幹部沒有充分研究市場，研究競爭對手，心中無數，信息不靈，碰上強手一籌莫展，碰上弱者夜郎自大，不具備競爭的起碼素質。
三是要緊跟集團步調。集團是新生事物，每出台一個措施，都會存在不完善的地方，有問題，我們應該齊心協力幫助解決，但不允許以種種理由來抵製或不執行，更不允許各自為政。集團的五個中心和13個專業委員會就是代表集團整體利益開展工作的，是“大勢”，必須服從，不謀集團的大“勢”，何談保企業的“子”！
講話的最後，張瑞敏強調：“集團發展到今天，我們隻能幹得好上加好，否則將對不起大家，對不起員工，更對不起老百姓的血汗。”
準則30：嚴格遵循PDCA管理
PDCA管理法是最早由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。PDCA的含義如下：P（PLAN）——計劃；D（Do）——執行；C（CHECK）——檢查；A（Action）——行動。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環裏。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而複始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入了另一個循環，這樣階梯式上升的。PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，因此有人稱其為質量管理的基本方法。
企業績效管理經過持續“PDCA戴明環”的循環管理，最終應達到的目標是：
培養企業優良績效文化氛圍；2立足市場製勝業績並維持螺旋上升；3建立企業高素質、高效率的員工團隊；4鼓勵並不斷激勵先進員工，健全優秀員工個人職業生涯規劃；5不斷挑戰創新為企業追求卓越成效；6建立企業生產經營管理與人本管理相聯係的循環係統。
績效管理係統的“PDCA”循環正是含蓋了前饋控製、同期控製、反饋控製三個環節，從零開始，以滾雪球的方式不斷循環，一階段終點即為新循環的起點，螺旋上升。在係統中，員工不是處於簡單的被管理和被監控的位置，而是將其積極性充分調動起來，參與企業績效管理係統的建立與運行，係統強調的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發展，通過運行績效管理，讓企業和員工在發展過程中能明確目標，及時發現問題和解決問題，不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業組織績效的提高。
以銷售任務的計劃、組織、控製為例：每年年終，集團商流、各產品本部根據本年度的銷售額完成情況，結合各產品的發展趨勢及競爭對手分析等信息，製定下一年度的銷售計劃，然後將這一計劃分解至全國11個銷售事業部。銷售事業部長根據各工貿上年的完成情況、市場狀況分析等信息再將銷售額計劃分解至其下屬各工貿公司。工貿公司總經理將任務分解至各區域經理，由他們將任務下達至區域代表，區域代表再將自己的銷售額任務分解至其所管轄的營銷網絡。從時間緯度進行分解：年度計劃分解至月度，月度計劃分解至每日。處於管理層的每一位管理者就可以對其下屬每日的工作狀況進行監督，並及時進行糾偏控製，使管理者最終控製至每一個具體網點。這就區別於國內的一些公司隻是將任務分解至每月，下達至相關責任人處，僅僅依靠對相關責任人的月度提成激勵而不對其如何完成任務的過程進行控製的管理方法。海爾集團在新產品開發、新品上市、質量管理等所有方麵都是遵循PDCA管理方法的。通過這種做法就可以保證“人人都管事，事事有人管”，避免出現管理的真空。
下麵以海爾事業部的職責和權利為例，來看一下海爾對中高層幹部的工作要求。
（背景資料）
海爾事業部長責權利
在集團經營方針及經營理念的指導下，在本部長的直接領導和授權下，獨立負責本事業部的生產經營，並向本部長負責。作為集團利潤中心，追求事業部利潤最大化及不斷發展壯大，不斷推出滿足用戶需求的新產品。主要的職責及閘口如下：
一、市場開發
職責
1.“實施集團的營銷思路及策略，確保營銷目標的完成”不打折；
2.緊盯市場，捕捉用戶的潛在需求，具有超越競爭者速度的開發能力，提煉賣點，並創造市場，創造用戶；
3.以零距離銷售為目標，建立以用戶為中心的售前、售中、售後網絡，建立五位一體的營銷體係及海爾專賣店，並領先於競爭對手；
4.提高網絡成活率，嚴格控製回款與銷售收入的差異，回款均衡；
5.按集團3個三分之一的市場開發原則，開拓國際市場，降低出口成本，形成青島小、國內大、海外為主的大格局。
閘口：
1.不搞“月底論”（指不去研究資金運用是否合理，一提資金占用過多，立即以“月底回款”為借口）；產品不降價；
2.執行集團的國際化營銷策略。
權力
1.有權根據市場的變化情況製定及調整本事業部的營銷策略；
2.對於海外市場及新營銷策略的實施需經本部長批準。
二、質量管理
職責
1.負責質量體係的建設及改進，從社會反饋的不良品、生產過程的不良品查找人的問題、體係的問題，製訂改進措施，直至全部消除；
2.積極開發新產品，圍繞市場、圍繞用戶、超越國際對手，不斷發展，不斷更新。
閘口：
1.不出現批量質量事故；
2.社會不良品率低於集團規定的標準；
3.出廠檢驗合格率100％，且零部件國際化采購率100％；
4.“質量不打折”，必須保證產品開箱不合格率04％以下。
權力：
1.具有按照製度及國家法規進行的行政處罰權，並有權製定本單位的質量方針；
2.開發新產品及新的投資項目、技術改造，需經本部長批準。
三、財務管理
職責
1.通過降低產品成本和經營費用來控製成本；
2.增收節支，創造效益，追求利潤最大化，發揮利潤中心的作用；
3.全麵完成本部所賦予的各項經濟指標（七項指標線）；
4.減少不良資產，保證集團資產（管理體係、營銷網絡等無形資產）增值，安全、不受損、不流失。
閘口：
1.不違犯國家及集團的財稅政策，無違法行為；
2.無預算不付，特殊費用必須經過報批；
3.無財務審核意見不批；
4.堅決杜絕“應付未付、應付不付、不應付卻付”現象。
權力
1.成本控製權：根據生產計劃，有權自主決定原材料的采購數量和價格，有權控製生產環節的各種消耗和費用支出；
2.目標利潤確定權：在集團及本部總體目標的指導下，有權合理確定本單位的目標利潤和利潤率，進而確定產品和勞務的價格，並呈報上級批準後再實施；
3.產品銷售權：有權根據上級的促銷政策和銷售策略，確定各種市場費用的提取，並控製支出。
4.資金投資、長期債權、超過預算之外的費用等必須經過本部長的批準，並按照預算內的程序辦理。
四、遵章守法：
責任：
1.懂法守法，合法經營，凡因觸犯法律造成公司的損失不論何種理由均屬個人的責任，並接受法律及職能部門的監督；
2.對內按集團的製度、標準、程序嚴格審查各種文件、報表，不隨意簽字，個人沒有任何權利、更改和違背集團的任何要求和規章製度；
3.嚴格用黨員的標準要求自己，身先士卒，廉潔自律，不做任何違法的事情。
閘口：
1.無違規、違法案件；
2.不隨意簽字
3.不對外簽訂任何有損集團利益或形象的擔保、承諾、合同。
權力：
1.具有按國家法律及企業規定自主經營管理的權力；
2.具有按照法律規定製定內部規章製度的權力。
五、人力資源開發：
職責：
1.負責組織製定人力資源開發製度及政策，在體製上保證人力資源開發政策的實施，創造條件和氛圍，開發人的潛能，通過培訓提高員工的素質，激發員工的才智；
2.嚴格按國家的勞動用人用工及勞動保險法律法規辦事；按“三公”的原則進行勞動分配；
3.推行“人人是人才”、“人人其實都是一個市場、人人都有一個市場”的市場鏈機製，鼓勵員工的升遷競爭意識，建設以海爾精神為內涵的學習型團隊；
4.具有人事任免權，處長以上人員的任命須報本部長或集團領導批準。
閘口：
1.無違法或違反集團規定用工用人現象；
2.無違反集團工資分配管理規定現象，公平、公正、公開；
3.培養後備力量，年內在庫後備人數不少於在崗人數的20％；幹部升遷必須走人才庫。
權力：
1.具有運用國家及企業規章的權力，通過具體製度及辦法要求規範人力資源的開發，並具有考核權、處理權。
準則31：“6S”標準
6S活動起源於日本，並在日本企業中被廣泛推行，包括清理、整頓、清掃、安全、規範、素養六個方麵，其含義如下：
“清理”是改進工作現場的源頭或開始，在進行清理時，還可參照以下更具體、更具操作性的分類管理方法，將物品區分為“常用，偶爾使用，不使用三類”，然後將：
常用物品安置在現場；
2.偶爾使用物品放在固定的儲存處；
3.不使用的物品清除或處理掉。
“整頓”是銜接在清理之後的，在將不需要的東西移開後，對現場進行清理整頓，包括重新規劃與安排，是十分自然的。
“清掃”最好在整頓之後進行，這三項工作是關聯的，有次序的。“安全”不僅僅是意識，它需要被當作一件大事獨立、係統地進行，並不斷維護，安全工作常常因為細小的疏忽而釀成大禍，光強調意識是不夠的。
“規範”是上述基本行動之外的管理活動。對於大多數管理不善的工作場所，上述的工作通常得不到完整、係統的重視，或偶爾為之，不能長期堅持。在開始強調和實施6S時，造一些聲勢，搞些運動，讓大家都動起來，重視起來，隻要實施得力，總是能在短期內迅速改變工作現場的麵貌。然而，運動的缺點就是來的快，去的也快，工作現場的良好狀態是需要時刻保持的，從管理方法的角度說，要想保持好的做法長期貫徹，就應當將有關的方法和要求總結出來，形成規範與製度。所以，6S中的“規範”就是要將運動轉化為常規行動，需要將好的方法、要求總結出來，形成管理製度，長期貫徹實施，並不斷檢查改進。
“素養”，是6S中最獨特的一項要素，也是其精華之處。前5項要素都是十分鮮明的“行動要素”，其中一到四項是現場改善的行動，第五項將現場改善上升到係統的、製度的層麵，而第六項，進一步上升到人的意識這個根本。對於人，製度是外在的、強製性的。更徹底的保障，是將外在的要求轉化為員工主動的、發自內心的行動。也就是變規定、要求為人的意識、習慣，素養一旦養成，將潛移默化地、長期地影響人們的工作生活質量。素養是建立在人的意識之中的，提高素養需要進行培訓、宣傳，並有效地運用獎罰、激勵等輔助手段。