海爾的生產車間全部都將6S貫徹到位。在海爾每一個車間的人口處或作業區顯眼的地方，都有一塊60厘米見方的圖案，紅線框著的白方塊上印著一對特別顯眼的綠色大腳印，海爾人簡稱它“6S腳印”。腳印的上前方高懸著一塊大牌子，上麵寫著“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”幾個大字。海爾對6S的理解是，整理的含義是留下必要的，其他都清除掉；整頓的含義是有必要留下的，依規定擺放整齊，加以標識；清掃的含義是工作場所裏看得見看不見的地方全要清掃幹淨；清潔表示維持整理、清掃的成果，保持幹淨亮麗；素養表示每位員工養成良好的遵守規則的習慣，有美譽度；安全表示一切工作均以安全為前提。每日班前班後，班長帶領大家在這裏對工作進行講評和要求，如果工作中有失誤的地方，可以站在腳印上檢討自己的工作，與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高；表現優秀的員工可以站在腳印上講述自己的經驗，把自己的體會與大家共同分享。
海爾不但在國內貫徹6S，而且還把6S大腳印搬到了海外的海爾工廠。下麵是海爾美國南卡工廠的6S班前會的一個片斷——
一管理人員說：“按照6S的要求，我們每天要對現場進行清理。做得比較出色的，今天我們把她請出來，希望大家能夠按照她的方式，嚴格處理自己的工作現場。”
一位女工走出隊列，站到了兩個大腳印上，說：“今天站到這個地方我非常激動。我注意安全、衛生、質量，在這方麵我盡了最大的努力。對我表揚是工廠對我的工作的認可。我非常高興。在今後的日子裏我會繼續努力，為海爾貢獻我的力量。”
像這樣的6S班前會在所有海爾海外工廠每天都必須召集一次，工作表現優異的員工要站在6S大腳印前麵向同事們介紹經驗。
6S是整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全6項工作的頭一個字母。6S是海爾本部實行多年的“日事日畢，日清日高”管理辦法的主要內容。每天工作表現不佳的員工要站在6S大腳印上反省自己的不足，海爾稱這種做法叫“負激勵”。
這樣一套在海爾本部行之有效的辦法在美國的實施上卻遇到了法律和文化上的困難，美國的員工根本不願意站在什麼大腳印上充當“反麵教員”。6S班前會這種富有特色的海爾管理方法在漂洋過海後開始了它的本土化過程。“負激勵”變成了“正激勵”，爭強好勝的歐美員工們，很樂意站在大腳印上介紹自己的工作經驗。當站在大腳印上的演講者越來越多後，車間裏的煙卷和收音機也逐漸消失了蹤影。
6S班前會的歐美做法很快又傳回了海爾本部。現在每天站在青島6S腳印上的也是表現優異的員工。
準則32：講效率，拚速度
在中國家電企業中，海爾的發展速度是最快的，但與國際大公司相比，張瑞敏承認海爾與其還存在一定的差距。“與國際大公司相比，海爾在實力上還有一段距離，但是，並非是說外國大公司進入中國就一定能握住市場這隻無形的手。海爾產品在美國、歐洲市場上升很快，雖然我們有很多地方不如國際大公司，但是我們是依靠速度去競爭，去取勝的。”
以“速度”求勝是海爾人的共識，在海爾到處可見的一條標語給人印象深刻：“迅速反應，馬上行動。”這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾的員工們都說，這八個字體現了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業文化的力量。
海爾人正是靠著高速度、高效率的工作作風來贏得客戶，擴張市場的。
前不久，世界500強之一的汽車零部件W公司犯難了！為什麼？因為W公司給某汽車廠配套的一款新車即將上市了，可原來給他們加工部件的上海一家供應商速度太慢！
W公司急得團團轉！找遍了上海，也沒一家供應商能給他們幹！
這時，W公司的一個合作夥伴提了一個建議：“我們的模具在海爾幹，速度快；聽說海爾也有一個幹塑料件的中試事業部，他們速度也應該快！”
因為需要速度，W公司找到了中試事業部市場部。市場部長譚偉宏一聽，興奮極了：“速度”正是我們的優勢！
譚偉宏在一番精心準備後，與W公司作了交流。
客戶提出的要求很急：“你能三天之內拿出這次注塑件合作的詳細方案嗎？”
令W公司想不到的是：譚偉宏回來後發動團隊力量，客戶同步運作，僅用一天就拿出了一套完美的方案！在行業內，最快的時間也要3天！
方案拿出來以後，因為客戶的訂單很緊，又提出要五天之內供貨。
五天？一般企業至少需要十五天！譚偉宏沒有退縮，而是又進行了仔細的分析：如果按照正常程序，來來回回確實要半個月，何不把客戶的檢驗人員直接請到我們現場來呢？這樣不就省掉因為檢驗而耽誤在路上的一大部分時間嗎？譚偉宏把這個想法和客戶一溝通，客戶馬上同意了。
三天之後，客戶拿到了貨！
當W公司高層領導知道了這些事後，當即決定：與海爾中試事業部建立長期合作夥伴關係！
2003年的春天，對於中國而言那是一個不平凡的春天，人人都不會忘記那場肆虐的“非典”災情，在國人萬眾一心共抗非典的鬥爭中，曾經流傳著海爾靠速度去創造的那個神話，在中央空調大中型的工程項目中，從生產、設計到安裝僅用96個小時！行內的專家說，海爾又創造了一個奇跡。
2003年5月2日早上8：25分，離疫區較近的天津臨時決定：必須要在5月10日以前建立起收治非典病人專門醫院！
時間已經迫在眉睫，經過激烈的討論，方案決定：實施舊院改造工程！
舊院改造說起來容易，其實是一次全麵的更新，幾乎所有配套設施要全部換新，而且由於是防非典專用醫院，所以防止“交叉感染”將成為再建醫院的重中之重。
最後的難題聚焦在中央空調的選用上。但普通中央空調多采用整體換新風，極容易發生“交叉感染”，所以尋找可以避免“交叉感染”的中央空調成了工程方的主要任務。
工程方馬上向天津建築設計院發出求助電話，要求尋找可單獨換新風的中央空調廠家。
兩個小時過後，結果反饋回來：在排查的十幾家空調生產廠中，隻有海爾一家具有殺菌和單獨換新風的中央空調工程。
院方當即決定：不用招標，拍板海爾！殺菌不交叉感染的中央空調的緊急訂單在最短的時間內傳到了海爾——
5月2日21：30，海爾中央空調天津負責人尚瀟海接到了這筆訂單，接到訂單的同時也接到了新的要求：所有海爾中央空調必須要在工期之內安裝調試完畢！
尚瀟海心裏很清楚，這是一次特殊的使命，不能有一絲一毫的耽誤，耽誤一秒種就意味工期將因此而拖延。
可是新的問題出現了：工程方目前還沒有成形的圖紙！雖然在以往的方案設計中也曾有過沒有圖紙的情形，但如今這樣緊急的情況卻還是頭一次！
尚瀟海當機立斷：從以往醫院工程的成功方案中尋找最接近的方案！再根據這些設計出多套方案，以便緊急時整合使用。
5月3日淩晨6點，8套海爾殺菌中央空調的方案出台，由臨時成立的“緊急設計小組”火速送到了工程現場——
5月2日晚22：00，在海爾中央空調三廠，訂單轉化成了備貨單，所有零部件全部安排到位，生產人員早已在工位待命。
在海爾中央空調三廠的生產指示牌上的快速生產、保障質量、抗擊非典”幾個大字在夜裏更加令人注目！
與此同時，研發部門正在根據“抗非典”醫院的特殊性對產品進行著最後的整改，海爾在原來兩層強力殺菌酶過濾網基礎上再加一層過濾網，而且還要封閉出風係統（防止病毒擴散），加大了輸送到房間的新風量，讓交叉感染不再出現。
樣機一完成，其他生產線同時開動。從5月2日晚到5月3日淩晨，僅僅一晚的時間，30套海爾中央空調（C-MRV）全麵下線，早已等候在廠房門口的海爾物流運輸車裝上下線的海爾中央空調後直奔天津市場——
5月3日中午12：30分，剛剛抵達天津的海爾中央空調送貨車不敢停歇，直奔工程現場。
工地現場由於事先準備充分，根據勘察，8個方案中有兩套方案與醫院實地情況十分接近，整合之後，馬上可以施工！
而海爾中央空調的專業化設計師早已整裝待發，方案一定，安裝馬上進行，從確定室外機安放位置、打孔、管路布置等一係列工序順利展開。
5月4日1：00，30套海爾中央空調全部安裝到位，從機器運到現場到全部安裝完畢僅用了24個小時，對於工程用戶來說，中央空調的安裝少則十幾天，多則近一個月，而海爾卻在24小時安裝到位，這無疑創造了一個中央空調安裝速度的奇跡！
5月6日晚21：40，海爾所有產品調試順利完成，圓滿完成任務，比工程進度提前了4天，據了解，該醫院在5月10日正式救治第一批非典病人。
96個小時，海爾的速度贏得的是尊重，換來的是感動，留下的是讚譽……
準則33：紀律高於一切
海爾從創立開始就非常強調“紀律”，張瑞敏在1984年剛來到海爾電冰箱廠時訂的第一條紀律就是，在工作時間不準抽煙喝酒，不準在車間大小便。因為當初的員工素質不高，所以海爾從開始就一直強調用嚴格嚴密的規章製度對每一工序、每一環節予以有效控製，並把每一個要求具體落到實處。無論是OEC管理、PDCA管理，還是對海爾人員工作所訂立的6S標準，無不顯露著嚴格的紀律約束。
海爾在兼並其他企業的過程中，那些被兼並企業的大部分員工起初對海爾的規矩都是不以為然的，雖然有成熟的管理模式，海爾實現資產以少控多的問題不大，但要人心服氣卻不是件容易的事。海爾空調總公司的一位幹部講起過他曾經被收編心路曆程：
1991年12月20日那天，海爾集團成立大會在黃海飯店召開，我是同廠裏的其他代表一同走進會場的。說實話，當時心裏就是很不痛快，不少人認為我們廠好歹也是一個擁有800多人的企業，心裏自然有些情緒。同時來到會場的還有冷櫃廠的員工代表。但是在聽完張總裁講話後，心裏多少有些踏實了。當時，我還有一個很深的印象，就是冰箱廠的部分代表也來到了會場，他們身穿有青島海爾字樣的工作服，整齊地坐在會場裏，就像軍人開會。這形象，我們以前從沒見過，當時就留下了很好的印象。
再以後的日子裏，針對企業管理鬆散的狀況，廠裏出台了一係列嚴格的管理措施，抓現場的、抓紀律的、抓管理的……企業悄悄地發生著變化。
1992年工廠就開始扭虧為盈，當年銷售收入突破億元大關，全廠為之歡呼。在效益麵前，許多愛發牢騷的人，也開始埋下頭來實幹。“迅速反應，馬上行動”、“用戶滿意就是我們的工作標準”和質量“精細化、零缺陷”等諸多海爾理念已開始在員工心中紮根。
一想到這些，我心裏就洋溢著無限的喜悅和由衷的激動。如果當時的空調廠任其發展下去，人心渙散，毫無任何市場意識，對空調行業的爆炸式發展充耳不聞，那很快就要被優勝劣汰的市場競爭法則所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。如果真是這樣，我們廠恐怕早就不存在了，我們員工也得有一部分成為下崗工人，一月“享受”120元的工資。空調廠原先的一些“鄰居廠”就是很好的例證。
還是用數字來說話。1996年1至11月份空調廠產量超過35萬台，而加入海爾以前年產量最高不過5000台，整整是原來的70多倍。員工收入也翻了10倍。產品質量自從納入OZC管理模式，一舉通過國際IS09001認證，產品也開始出口海外。
這簡直是一場夢，空調廠從原來的20多畝地，一下子跨入了中國家電最大的成片開發生產基地——海爾園，人員素質也完全改變，整個空調廠來了一個徹頭徹尾的脫胎換骨，展現在麵前的是一個生機勃勃的現代化企業。
原冰箱二廠廠長在廣州出差，手下一員工上班打瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了他，震撼了整個集團幹部。張瑞敏認為，他的事反映了當時幹部中一種普遍的思想傾向，覺得企業發達了，日子好過了，多少有些驕傲自滿的情緒。幹部這樣的風氣滋生下去會很危險，抓住這種帶趨向性的“小事”開刀，才能給全體幹部職工一個警示。在工作紀律方麵，海爾向來是以其嚴格而出名的。海爾的員工在工作時必須保持飽滿的精神狀態，不允許偷懶，更不可能幹工作以外的事情。員工絕少有遲到的，有的員工如果未能趕上班車，便會毫不猶豫地“打的”趕去，因為如果不及時趕到，便是違反了規章，在當月的工資中就立刻有體現，甚至會影響到年終獎金。
在這種嚴格的基礎管理下，海爾員工的整體素質不斷得到提高，很多令企業管理者頭疼的事情，在這樣嚴明的紀律下輕鬆地就解決了。