1998年10月28日的《海爾人》上，登載了這樣一個故事：
飛機降落在西安鹹陽機場。集團營銷中心西安分中心經理迎候在門廳，張瑞敏總裁、楊綿綿常務副總裁及本部長、事業部長們乘上了去西安的車。
在車上，楊綿綿常務副總裁提議：“讓分中心經理做一次市場導遊，介紹一下西安市場的情況。”於是，分中心經理侃侃而談，運用了大量數據說明了海爾產業在當地的銷售情況及競爭對手的情況，對於分中心經理的“知己知彼”，集團領導投以讚許的目光。但是當問起另一個問題時，分中心經理卻以一大堆“因為”為自己找了借口。
在一旁聽分中心經理導遊的張總裁打斷了他的話，給大家講了一個故事——
西點軍校有一個久遠的傳統，遇到長官問話，新生隻能有四種回答。除了四個“標準答案”之外，如果有任何額外的字句，長官立刻會問：“你的四個回答是什麼？”這個時候新生隻能回答：“‘報告長官，是’；‘報告長官，不是’；‘報告長官，沒有任何借口’；‘報告長官，我不知道’。”除此之外，不能多說一個字。如果回答“不知道”，士兵明白，自己要做的事情是必須馬上去“知道”……
悟性很高的本部長、事業部長們馬上意識到，原來張總裁是借用這個故事巧妙地批評這位經理在找借口。如果再讓其以各種“因為”為借口，就等於允許市場信譽的喪失。
在戰爭中，絕不允許士兵有任何借口，借口就意味著死亡。軍隊需要這種精神，企業也需要這種精神。
商戰如兵戰。也許你在商戰中強調種種理由時，競爭對手已照準了你的弱點並且給了你致命的一擊。
準則34：嚴格遵循OEC管理要求
海爾首席執行官張瑞敏根據海爾和海爾員工的實際情況，製定了一套特色的管理法，並將其概括為：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核，這就是海爾以人為本的OEC管理。
OEC管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”，的縮寫。其內容：O-Overall（全方位）、E-Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C-Control（控製）、C-Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：每天的工作每天完成，每天的工作要清理並有所提高。即：“日事日畢、日清日高”。
OEC管理法中要求貫徹“一核心”、“三原則”、“四階段”：
一核心：即根據變化的市場不斷提高目標，因為市場不變的法則在於它永遠在變；三原則：即比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展；閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升；不斷優化的原則——根據木桶理淪，找出薄弱項，並及時整改，提高全係統水平。四階段：即PDCA，P-Plan（計劃）、D-Do（實施）、C-Check（檢查）、A-Action（總結）。P階段——根據用戶要求並以取得最佳經濟效果為目標，通過檢查、設計、試製，製定質量目標、技術經濟指標、管理項目，以及達到這些目標的具體實施方法；D階段——按照所製定的計劃和措施付諸實施；C階段——在實施了一個階段之後，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題；A階段——根據檢查的結果，采用相應的措施，或者製定新的計劃，修正改進原來的計劃或者尋找新的目標。
OEC管理模式這一科學管理方法具有如下特點：
經營以市場為中心，管理以人為中心。海爾的經營方向就是在市場中戰勝對手，而要達到這個目的，就要提高企業管理素質，使管理服從市場的要求。海爾的管理適應了“企業走向市場”的要求，同時也符合電器企業以“市場為導向”的要求。企業走向市場的基礎，是依賴於員工素質的提高，隻有高素質的人才，才能生產高質量的產品。海爾人創造的“日日清”管理法不僅是為了保證企業方針目標的實現，更重要的是要通過嚴格的管理，培養一支高素質的員工隊伍。
管理要堅持高質量、高效率、高標準。即，注重管理實效，不擺花架子，不做表麵文章，管理製度、標準、程序確定後就嚴格執行，依法治企；避免工作滯後造成問題堆積，把問題解決在最短時間、最小範圍內，以使經濟損失最低、收益最高；在製定目標、標準和要求時，堅持就高不就低，而且在實際操作中不斷完善標準，提高目標值。
管理精細化、係統化。在精細化的管理上，海爾堅持“人人都管事”原則，將每項管理責任精細到每個員工，在管理係統上堅持“事事有人管”原則。實施全方位管理，目標明確，重點突出，把管理的各要素全部納入嚴密的控製係統，特別是在實行OEC管理後，發現問題在現場，解決問題在現場，人員素質提高也在現場，將現場管理提高到一個新的高度。
OEC管理方法本身就是一個監督體係，以目標量化分解和責任層層落實為前提，任何一個當事人在問題出現之後都難辭其咎。
海爾的監督體係囊括了所有員工，你在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚和批評。以冷櫃公司為例，其辦公大樓每個樓層的“OEC日清欄”上，都貼有在該樓層辦公的部門主管對其下屬的月評。月評分為表揚和批評兩類，表揚或許可以空缺，但批評絕對不允許空缺。無論是表揚還是批評，都會在下月的工資單上得到相應體現。
在海爾，幹部犯了錯誤，沒有什麼不能批評的，而且是公開批評。《海爾人》的記者最厲害，可以在報上具體地、指名道姓地批評某個人或某種現象。如1997年3月26日，《海爾人》點名批評工裝所一位領導組織外部協作的配件沒有達到“世界級”，原因在於“意識達不到世界級”。
1996年1月10日《海爾人》頭版以不署名的“雜談”文章，疾呼“要麼交件，要麼交官”，批評空調器總公司生產的“小公主”曖風機，在市場供不應求的時候停產一事。文章說：
“什麼原因？”大家想弄個明白。“沒配件了”——原因就這麼簡單。
簡直是豈有此理——一個電曖風機的零配件難道有很大的技術難題需要攻關嗎？況且前麵已有現成的供貨，現在為什麼就供不上了呢？！
文章最後結尾就用了標題那句話：“要麼交件，要麼交官”。
1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，很少有人在這麼熱的天氣裏走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這麼認為，他說：“當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢？”於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
正是因為這張“日清卡”，使得工作目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件便都有一個責任人，產品質量便有了保證。這一企業管理模式的實施不僅為海爾帶來了巨大的經濟效益，而且也使海爾集團實現了經營規模、市場地位的大飛躍，可以說OEC管理是海爾取勝的一大法寶。
準則35：敬業是崗位職責的根本準則
敬業是一種職業態度，也是職業道德的崇高表現。一個沒有敬業精神的人，即使再有能力也不會得到人們的尊重和接受；能力相對較弱但具有敬業精神的人能夠找到自己發揮的舞台，並步步實現自身的價值，最後更有可能發展成為廣受尊重的人。
美國聯邦儲備銀行總裁麗貝特·傅伊爾說：“公司聘用人的標準是敬業精神。我認為，工作是一個人的基本權利，有沒有權利在這個世界上生存則看他能不能認真地對待工作。公司給一個人工作，實際上是給一個人生存的機會，如果能認真地對待這個機會，才對得起公司給予的待遇。”毫無疑問，工作態度已被視為組織遴選人才時的第一標準。
在海爾，無論是中高層領導幹部還是普通員工，其敬業精神都是出了名的，敬業也是海爾員工的必備素質之一。其中，唐海北就是海爾樹立的一個有著較強敬業精神的典型。
唐海北，當時任冰箱股份公司二分廠廠長助理，在1995年5月被推到了這樣一個嚴峻的局麵之前：二廠正在進行無氟生產線的改造，德國專家已為此工作了一段時間，在調試全線的時候，突然提出了停產兩周的要求。
“停產兩周”？對於產品在市場上供不應求的冰箱股份公司來說，這幾乎是不可能的。公司提出的時間表是“頂多三天”。“三天？”德國專家直搖頭，認為根本不現實。
在這關鍵時刻，既與無氟線改造有關，又與產量有關的重要設備——箱體發泡線成了重中之重。唐海北分管二廠設備，自然成了主要矛盾中的主要人物。於是，在6月3日淩晨，他被一陣急促的傳呼聲呼到了生產現場。
箱體發泡設備的核心問題是進口徑向注塞泵老化了。在場的德國專家貝克說：“這種泵，在我們那兒從不打開，我也不會修，早該換新的了！”進口新的電機？這可以做到，但是等候的時間賠不起。怎麼辦？唐海北等一時陷入沉思。
時間分分秒秒地流逝，唐海北的腦子飛快地轉著，他不斷地提出新方案，隨即又不斷地否定自己——他就來來回回在生產線上走著。平日練就的對自動化設備性能爛熟的功夫，使他靈感頓生，突然一個大膽的設想出現在腦海裏：“何不來個調包，將門體發泡的電機挪到箱體線上？”他趕緊將這個想法和同伴們說了，大家一致認為可行，於是在二分廠廠長馬堅的辦公桌上，唐海北提出了他們連夜想出的改造設備的兩套方案。
方案是設計出來了，但還需決策層的認可。時間緊急，馬堅又叫來設備處處長助理曲誌龍，三人又合計論證了一番，認為確實可行，於當晚12點彙報給副總經理柴永森。柴聽了彙報，提出了幾個需要注意的問題後，當即決定按唐海北的方案實施。
一個重大的設備改造方案就這麼迅速而慎重地決定了。
方案通過了，從哪兒先入手？一番冥思苦想之後，唐海北他們決定先弄清箱體和門體徑向注塞泵的油流量。為了準確無誤，他們在生產線前就地搭起了試驗台，不厭其煩地進行測試，一遍一遍地用磅秤測流量，一次次地校對油的粘度，胳膊酸了，腿麻了——幾個小時過去了，終於證實了門體電機的性能指標與箱體線的要求相近。大家滿心喜悅地將門體的電機挪到了箱體上。生產線重新運作起來了。
但是事先考慮到可能出現的問題終於顯露：換到箱體生產線上的注塞泵雖然運行正常，但仍不理想，生產能力隻達到設計目標的一半。唐海北立即執行預備方案，果斷地決定再掛一個國產泵“接力”。他們風風火火地購回了國產泵。還是老辦法——
一秒一秒地測算……一桶一桶地稱油……一次一次地變換壓力……
每一個參數動一次，就需變動六種方案，唐海北和同伴們衣服濕了，汗水順著臉頰滴到設備上……經過8小時的調整，終於將國產泵的狀態調在了最佳位置，試車時，生產線運行正常，生產能力達標，比進口原裝設備高出一倍。大家欣喜異常！就在這時，勞累過度的唐海北卻一下栽倒在發泡線上。
相處數日的德國專家，目睹此情此景，不禁一掃往日臉上的陰霾，豎起拇指，連連感慨：不可思議，海爾人，真了不起！
海爾人的敬業精神並非隻是靠某一兩個人、某一兩件事表現出來的，更多的是體現在日常的工作當中，體現在每一個普通的員工身上。
猴年的大年三十。夜已深了，成都海爾工貿會議室裏卻還亮著燈。這裏手機市場人員都沒有回家，他們正在產品經理張經理的帶領下，部署明天的造勢活動，決定在別人鬆懈時搶個開門紅！
大年初一一大早，商場還沒開門他們就來了，並兵分兩路在國美鹽市口店、百貨大樓兩個核心商場展開攻堅戰！大家緊盯著每一位顧客，發宣傳單頁，講活動方案，做價格對比。一站就是幾個小時，但沒有人喊累；說得嘴都幹了，也沒有人顧上喝口水。
用戶感動了！有位顧客來了不到三分鍾，便購買了一部海爾手機，還連聲讚歎：“其他櫃台前都冷冷清清，海爾的櫃台前卻熱火朝天！”
中午，張經理的手機響個不停，都是喜報的！海爾手機市場部部長孟祥君也打來電活：“現場賣得怎麼樣？大家辛苦了……”張經理他們幹勁更足了！
促銷物資出現短缺，海爾直銷經理放下未吃完的快餐，騎著單車匆匆趕到幾公裏外的禮品庫去領物資，然後再冒著寒風一個門店一個門店地送！當他回到百貨大樓時，已經是三個小時以後，快餐也早已涼透。但放到他麵前的卻是一碗熱氣騰騰的餃子，這是家住成都市區的直銷員讓家裏人專門為他做的！杜經理當時差點就哭出來了，為這種大夥擰成一股繩往前衝的勁頭！
一天下來，海爾手機以在百貨大樓39％，在國美鹽市口店41％的市場份額高居榜首！與第二名相比，高出了近20個百分點！