第八章 團隊建設篇
集團發展模式不應是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負擔越重；而應是一支聯合艦隊，每一艘艦都有獨立的戰鬥力，整體大於各部分之和。允許每艘艦各自為戰，但不許各自為政。
——張瑞敏
團隊又叫工作團隊，是近年來在西方企業中普遍運用的一種組織形式。所謂團隊，指的是由為數不多的員工根據功能性任務組成的工作單位，其主要的特征是團隊的成員承諾共同的工作目標和方法，並且互相承擔責任。團隊與傳統的班組是性質不同的兩種基本單位。團隊的成員要接受一定的訓練，要掌握團隊工作技能和習慣，特別是每一個成員都要掌握多種技能，以便在工作中相互支援。團隊的成員要求具備解決問題和做決定的能力，能夠確定問題和提出解決問題的方法。
20世紀60年代未至70年代初，一些大跨國公司開始采用團隊組織形式。這在當時還是一件十分新鮮的做法。發展到今天，優秀的大公司都不同程度地運用著團隊這一組織來提高效率。如曆史最為悠久、影響最為廣泛的全麵質量管理小組是團隊的最早形式。除此之外，今天還有自主化團隊、攻關型團隊和矩陣式團隊。不同的團隊其運行的機製是不同的。如自主化團隊通常有較大的自主權，它擁有安排工作計劃、落實工作、安排休息的權力，在人事聘用和報酬決定方麵也有一定的決定權。而攻關型團隊則是聚集各路精英，專門解決各種重要的關鍵技術問題的團隊。
如何建設一個團隊，建設一個什麼樣標準的團隊是現代企業都會麵臨的重大課題。海爾在麵對這個問題時有著自己的準則，張瑞敏要求人才具備以下素質：
“一是專業素養，二是道德修養，三是進步觀念和向上活力。”
他曾經提出“一精三高”的標準。“一精”即精兵，即不斷地提高人的素質，掌握多種技能；“三高”即高速、高效、高酬。
高速是要求每個單位都要加快發展的速度，如規模的高速擴展、利潤的高速增長；高效是要能達到國際水平的人均勞動生產率，提高單位時間內的工作效率；高酬不能簡單地理解為高薪，應分兩部分，一部分直接在工資、獎勵中以現金兌現，一部分可以變為股本，劃在員工名下，使其享受效益。
目前，海爾有3萬餘名員工，大專以上學曆的員工占員工總數的一半以上。海爾的管理人員平均年齡是26歲，工人平均年齡是32歲。無論幹部還是工人都按職務和崗位的要求標準將接受各種培訓，培訓率達到100%。
準則41：自主管理的團隊
張瑞敏認為，人是有感情和理智的動物，若僅僅把人當做生產工具去完成一些規定的動作，就陷入了李嘉圖的“人是微不足道的，產品就是一切”的思想範疇，造成人的智能、體力、積極性、創造性無法得到充分發揮。這樣，企業家就失職了，根本沒有明白行為科學的真諦。而要解決這個問題，就得變“要我幹”為“我要幹”，將企業的勞動要求與工人的勞動願望融為一體。
張瑞敏所倡導的憂忠意識，意味著海爾隻有創業、沒有守業，而要想做到這一點，就需要讓“每一個細胞都充滿了活力”。張瑞敏認為人是生產力中最活躍的因素，製度約束是必要的基本保證，但不是最佳境界，隻有實現從無序管理向嚴格製度管理邁進，並逐漸向自主管理過渡，才能使海爾真正走上良性發展的道路。於是，在OEC管理初具成效之後，張瑞敏又提出他的“自主管理思想”。
海爾的管理，尤其是現場管理非常嚴格，但張瑞敏認為企業的成功決不取決於嚴密的製度管理，而在於員工的參與意識和自主管理水平。不能自我控製、自主管理的員工不是好員工，缺乏自我控製、自主管理的企業也決不是好企業。於是，張瑞敏將管理的注意力放在如何創造一個使人能更充分發揮其才能的工作環境上，而不是放在對人的具體行為的控製上。
在獎勵方麵，則主要靠自己內在的激勵。同時，給予員工更多的自主權，並促使其參與企業的管理與決策。管理者的任務就是創造條件使個人和組織的目標一致。隻有把個人利益與企業緊密相聯，樹立廠興我榮、廠衰我恥的主人翁意識，才能真正達到自主管理的境界。
海爾的自主管理是從車間的班前會萌芽的。從1990年下半年開始，電冰箱總廠流行起班前會形式，目的是加強企業的基礎管理，切實解決生產中存在的問題，如質量問題、生產均衡、設備管理、文明生產、物耗等等，都是班組管理的主題。這樣做的目的是讓員工自己管理自己，並接受所屬小組的管理。
在班前會基礎上，海爾發起“自主管理班組”活動，為的是讓各層次上的工人更多地運用自己的才能和智慧。通過授權，可以改變人際關係的性質，創造出管理部門和工人間的信任。有趣的是，引入“自主管理班組”後，對原來工作場所正式規章的更改要求並不如想象的那麼多。小組概念與工作規章並沒有什麼衝突，它隻是取代了工作規章。經理們也沒有失去多少權力。因為他們可以利用全體工人的思想，而不僅僅是一小部分管理人員的思想，也就是說，他們可以享有更多的權力。這裏的控製實際上比傳統型工廠更多，隻是實現和進行控製的方法不同罷了。
員工由此形成相互尊重的關係，他們要學會交流、批評、互教互學以及使個人得到提高。這些都是促使新的自主管理製度運行的有機過程。一旦工人基本上實行自我監督，監督人員和工人之間的界限就不那麼明顯了。員工們的生活在新製度下也會發生變化，他們不再不加思考地機械執行命令，不是晚上下班後把所有問題都留在工作崗位，而是開始承擔廣泛的職責。現在，實現生產目標的壓力直接落在小組成員身上。員工們必須學會接受小組內其他成員的批評，並以積極的態度作出反應。員工們在掌握了新技能，引進了新工序、新技術和新產品後，仍要繼續在工作中學習。事實上，他們承擔了目前管理人員承擔的那些職責，他們經曆了管理工作所受的壓力。