1993年冰箱二廠門封條班成為自主管理班後，日產量從800台上升到1200台，但班裏沒有增加一個人，辦法就是自我加壓，人人練好基本功。女工們能身兼數職，既是操作工也是維修工，同時還是工藝員、質管員、衛生管理員。工人們習慣了多種角色以後非但沒有感覺到累，反而覺得很充實，這樣使自己的潛能得到了充分的發揮。不僅如此，這些班組還搞起了自發的管理創新。比如1991年冰箱二廠總裝前排班長梁軍在班組長管理上做了一次大膽的嚐試，采用“25分鍾班長製”，就是每天上午10分鍾、下午15分鍾的這25分鍾班長換位，替換班長的工人行使班長職權，每天可以當25分鍾的班長。雖然每天隻有25分鍾，但承擔的任務卻不少，必須保持工位整潔，巡視整個流水線、幫助其他員工、代領物品、到其他工位學技術等。實施一段時間後，班組的總體意識加強了，過去總認為幹好自己的工作就行，其他事與我無關，而現在必須考慮到整體而不是個人，人人為班組操心的意識大大加強了。而且，班組成員之間加深了溝通和了解，組員在了解其他工位並親自嚐試後，學到了不少技術，也增強了各工位之間的互動性。
準則42：建設互動的團隊
好奇心是人類的天性，每個人生來都具有求知的本能，不過，在過去的企業組織中，這種本能常常被僵硬的組織結構和管理模式所扼殺。今天，企業已無法承受停止學習所帶來的災難性後果。釋放每個人的學習潛能是企業成功的必要條件。
海爾集團在1998年把“建設互動的學習型團隊”作為其工作方針的重要內容，以此為基礎，致力於把整個公司轉變成學習型組織。張瑞敏指出，互動是形勢的需要，也是市場競爭的需要。
如果在10年前，海爾也許不會提出這樣的要求，因為當時的管理基本上還處於無序狀態，人員素質也遠遠達不到現在的水平。那時，企業必須用嚴格的製度去管理，而員工也隻能被動接受。如今，海爾員工已基本上從被動接受管理走向自主管理，僅靠嚴格的管理製度已不能使員工有更大的提高。
同時，市場競爭也要求互動。計劃經濟條件下，企業好壞與個人沒有直接的利害關係，而在市場經濟條件下，企業安危直接關係個人利益。另外，海爾的目標是進入世界500強，創中國的世界名牌。隻有全體海爾員工都認同這個目標，才能產生有活力的員工和有合力的組織，從而實現大家共同的目標。缺少了互動，是無法實現既定目標的。
有位哲人這樣說過，如果你是天才，憑借自己的想像力，也許可以獲得一定的財富；但如果你懂得讓自己的想像力與他人的想像力結合，就定然會產生大得多的成就。哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯一針見血地指出：“目前團體學習效果不大的原因，是因為大部分的管理者害怕在團體中互相追根究底的質疑求真帶來的威脅。”
在海爾員工從被動接受管理走向自主管理之後，僅靠嚴格的管理製度已不能使員工得到多大的提高，互動管理顯得尤為重要。海爾認為，互動的關鍵在領導。“沒思路的領導不想互動，沒控製力的領導不敢互動。”首先，領導沒思路的互動是胡動，領導方向錯了，無論部下互動是否積極，結果隻能南轅北轍，這種互動不僅達不到調動每位員工積極性、達到共同目標的目的，相反，隻會大大挫傷員工的積極性。因此，防止互動，領導首先要有思路。沒有控製力的互動是被動。如果出現被動，就會變成上下級之間的應付。被動的原因就在於領導缺乏一種“濃縮高壓”的意誌力。所謂“濃縮高壓”，是指做一件事情的過程中，不管遇到多少困難、意外與麻煩，能夠迫使自己和下屬按時完成或提前完成任務的不妥協的意誌力；麵臨涉及因素多、中間層次多而且複雜的活動時，逼迫領導者自己和企業其他所有人，抓緊最終落實工作和抓住最終結果的不妥協意誌力。互動的另一方是員工，員工是互動的主體。通過互動使員工相互監督、相互協作、相互幫助，使每一個班組、每一個車間、每一個工廠都建立互動型的學習團隊。隻有每個員工都“動”起來，每一個人才能逐漸變“大”，每一個班組、車間也才能逐漸變“大”……，才能創造出“由小到大的美”。互動提高了海爾生產、管理的效率。工裝發展部的王永新說：“以前需要一個班組5天幹的活，現在3天就完成了。通過互動，大家的凝聚力、榮譽感更強烈了。”
準則43：把培訓進行到底
海爾集團從一開始就一直貫穿“以人為本”來提高員工素質的，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機製，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。
海爾培訓工作的原則是“幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影”。在此前提下，首先是價值觀的培訓，即“什麼是對的，什麼是錯的，什麼該幹，什麼不該幹”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。