國外不少現代企業采取了許多方式從企業內部發掘人才。其中較有影響的就是所謂“合理化建議”活動。比如，日本的本田技研工業公司就規定：2500名職員全都有義務向領導提出“合理化建議”，提得越多越好，所受的獎勵和得到的晉升機會也就越多。公司經理及下屬的各部門委員會成員，以及公司研究中心的成員大部分是從“合理化建議”活動的優秀者中選拔出來的。公司董事長把這種活動作為生“才”之道，將企業的每個成員都視為“吾師焉”。本田本人就說過：“從一定意義上說，我的企業對我來說已變成一所大學。我在這裏是一名比在學校時好得多的學生，我所有同事都是我的老師。我通過向他們提出問題進行學習，因為他們——每個人在其專業方麵——對實踐中的具體情況都比我知道的多。”由此可以看出，善於提出各種建議對你得到晉升起著很大的作用。
如今，不少當頭的為了發揚民主、及時發現自己工作中的不當之處，總是主動地找自已的下屬了解情況，征求他們對自己工作的意見。在這種情況下，人們如果真是對上司的工作或本部門的現狀有一些看法，要不要向上司和盤托出呢？這取決於你對上司的認識和了解。毋庸諱言，有些人盡管總是喜歡向下屬征求意見，也的確采納人們正確的看法，但並不真正喜歡愛提意見的人，這樣做不過是裝裝門麵。對於這種上司的征求意見，你當然應該慎重，不要被一時的表麵現象所迷惑。
從前，郭國的國君出逃在外，他對為他駕車的人說：“我渴了，想喝水。”車夫把清酒獻上。他又說：“我餓了，想吃東西。”車夫又送上千肉和下糧。
郭君問：“你怎麼準備的？”
車夫回答：“我儲存的。”
又問：“你為什麼要存這些東西？”
車夫又回答：“為您出逃路上充饑解渴呀！”
又問；“你知道我將要出逃嗎？”
車夫說：“是的。”
“那你為什麼不事先提醒我呢？”
車夫回答說：“因為您喜歡別人說奉承話，卻討厭別人說真話。我想過規勸您，又怕自己比郭國滅亡得更早，所以我沒有勸您。”
郭君一聽變了臉色，生氣地問：“我所以落到出逃的地步，到底是為什麼呢？”
車夫見狀，連忙轉變了話題，說：“您流落在外，是因為您太有德了。”
郭君聽後又問： “有德之人卻不被國人收留而流落在外，這是為什麼呢？”
車夫回答說：“天下沒有有德之人，隻有您一個人有德，所以才出逃在外啊！”
郭君聽後喜不自禁，趴在車前橫木上笑起來，說：“哎呀，有德之人怎麼受這等苦畦？”他覺得周身勞累，就枕著車夫的腿睡著了。
車夫用於糧墊在郭君頭下，自己悄悄地走了。後來，郭君死在田野裏，被虎狼吃掉了。
郭君在窮途末路之時，仍不能體會對自己忠心耿耿的車夫的一片赤誠之心，仍改不掉喜歡聽奉承話的毛病。由此可知，他的失敗不足偶然的。
牛活中也總是有這樣的人，尤其是那些有了一定權勢地位的人更是如此。他們雖然常把喜歡“忠言逆耳”掛在嘴邊，但實際並非如此。在他們的內心深處，沒有留下一丁點的地方來盛放這些忠言。當人們勸誡他們時，他們表麵上承認那些話說的中肯、說的到位，但實際上他們早巳把這些話從左耳朵進、右耳朵出了，這樣的忠言不僅不會對他們起任何效果，他們還會因此而嫉恨那些向他提建議的人。
所以，說實話也要分清對象，對於那些妄自尊大、剛愎自用、眼裏隻有自己的人還是盡量少說實話為妙。就像那位郭君，對那樣的人說實話隻能是“對牛彈琴”，不會有任何的效果。
上下級在交往時，難免因為認識水平的不同、處理問題的方法不同等產生一些矛盾和分歧。可以說，上級並不總比下級高明，也有因為認識不清、判斷失誤，以及個人私心等做出不正確的事來。在這種情況下，下屬有時也可以向上級提出不同意見和建議。問題是這種意見怎樣提法呢？你可以試著先了解他的思想、動機、性格等方麵，同時通過各種渠道和途徑來了解上司做出決定的指導思想和具體看法，然後根據這些提出自己的意見及可行性論證，請上級予以參考。而且，在提意見的時候還要選擇適當的環境和場合。選在領導心情好的時候，特別注意不要在公開場合將上級的意見全盤否定和公開指責，更不要在背後議論你上司的不足，或在更上級的領導麵前批評你的頂頭上司。因為，這樣會被視為無禮或公開挑釁。順便插一句：誠實、正直、善良、忠厚、勤勉、表裏如一、踏實肯幹、助人為樂，這些做人的基本道德也是下屬贏得上司好感與歡心的有效“手段”。所以，千萬注意提意見的方式和場合。
（1）提建議前要做三種準備
幾乎每一個下級都有一個或多個想法，並且無不自信這些想法若被實施將會大大提高組織的工作效率。真正有事業心的下級常向他的上級提出建議，但是需要勸告你的是：做這種事不必太急。