巨人的教訓是全方位的，無論是史玉柱當年在管理或者決策上的獨裁，還是企業在現金管理、營銷網絡管理上的致命弊病；或者，大環境的變化也是巨人倒下的最大說辭。巨人的經曆完整地展示了企業運作的高度風險，在任何一個環節上的失誤都可能導致全盤皆輸的局麵，在那樣一個不成熟的企業成長環境之中，在那樣一個追求高速發展的年代，這些都是企業發展中共同的風險，很少的民營企業能夠幸免。顯然，史玉柱隻是其中跌得最慘的一個。
巨人神話背後的含淚思考絕非外界理解的史玉柱本人的頭腦發熱那般簡單，史玉柱的重新複出也不像有些人所議論的那樣炒新聞和打廣告。巨人可以作為一個案例：強調意誌的力量，高速成長，快速衰落，再從頭開始，就企業性格而言，帶有強烈的史玉柱印記。但是，對比起同期的中國民營企業，巨人包含的企業理想和在營銷思維上的不斷演變，本身就值得業界思考。
關注史玉柱的敗中求勝，就不能不關注其管理思維的演變過程。
多年以來，史玉柱曾經叱吒於風雲多變的商業江湖中，追隨他的骨幹人馬，都是一支極具凝聚力、異常穩定的核心隊伍。在巨人，史玉柱負債不能露麵時，是他的“四個火槍手”在撐著。
外界常常用“沉浮”、“動蕩”來形容對史玉柱團隊的印象，但誰也不能否認其“嫡係”十分穩固。陳國、費擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個火槍手”，史在二次創業初期，身邊人很長一段時間沒領到一分錢工資，但這四人始終不離不棄，一直追隨左右。
劉偉介紹說，盡管經曆了巨人公司數年的停業，但腦白金分公司的經理有一半都是最初跟隨史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數副總更是早在1992至1994年期間便是巨人公司的員工。
人們的疑惑在於，史玉柱，這位出身於技術而又近乎偏執的獨裁者，何以在“巨人”倒下之時，整個團隊20餘人幾乎都沒有離開他，卻追隨他蟄伏了數年而後東山再起？從最早的計算機產品到保健品，再到現在的網遊，幾乎是同一幫人馬在策劃運作。究竟是什麼原因，使這批人才聚集在這個“鬼才”身邊？
作為史玉柱“新嫡係”的征途項目負責人紀學鋒，是史玉柱成立征途公司時挖來的，整個過程能夠讓人實現個人價值。很多企業包括外企規則管理，但把人管得太死。巨人大廈失敗後，對於怎樣維係團隊的奮鬥向上、保證企業的向前發展，史玉柱的做法是：不定目標，縝密論證，步步推進，一咬到底。這一習慣，貫穿著《征途》兩年多的發展軌跡。
腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱隨即授權陳國打理日常事務。翌年，陳國發生車禍。據知情人士透露，當時史玉柱正在蘭州開會，撂下電話後連夜飛回上海，趕到醫院時陳國已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，這件事對於史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業務全都停掉專門處理陳的後事。史玉柱在後來回憶時表示，那是一種“斷臂之痛”。他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。
史玉柱沒有在陳國去世後重新接管腦白金，而是將擔子交給了文秘出身的劉偉。史玉柱說，劉偉跟了自己10多年，沒在經濟上犯過一回錯，史玉柱非常相信她。
早期，珠海巨人的時候，史玉柱實行的是軍事化管理，後來他漸漸明白：“大多數員工的使命是打工掙錢，養家糊口。雖然軍人有對國家和民族的義務，但員工沒有對老板效忠的義務。”他有時甚至使用著極端的管理方式，比如腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。
史玉柱力求讓每一個員工明白，評價做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。公司隻有一個考核標準，就是量化的結果。正是以結果論英雄，他才鍛就了一個強有力的隊伍。不過，如何在保證結果的同時，保證管理的人性，史玉柱的一個管理思路就是：製度無情，人有情。史玉柱說，“老板是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會夾雜其它。並且，老板做錯了也會自我檢討。”