史玉柱的用人的一個原則是“堅決不用空降兵，隻提拔內部係統培養的人”。他認定的理由是，內部人員畢竟對企業文化的理解和傳承更到位，並且執行力相對更有保障。對於一個商業模式定型、管理到位的企業來說，執行的保障比創造的超越更為重要。從這個方麵來講，史玉柱是個典型且極端的實用主義者。
在中國，以親情文化和家長式管理為綱的企業並不在少數。家長式或長官式管理的另一種表現形式就是獨裁性領導。在檢討巨人集團失敗的教訓時，史玉柱曾表示，原來公司董事會是個空殼，決策就是由自己一人說了算，認識到了“決策權過度集中危險很大”。
經過失敗後的史玉柱的領導藝術產生的巨大的轉變，他說：“獨裁專斷是不會了，現在不管有什麼不同想法，我都會充分尊重手下人的意見。”
在聯想創始人柳傳誌看來，大而化之，領導人有這樣兩種類型：一為孔雀型，以個人魅力取勝；一為老虎型，以發號施令樹威。按此分類，史玉柱屬孔雀型，不管他風吹雨打，追隨者始終不渝。提出人們普遍認同的願景，並使用有效的手段加以激勵，這正是領導力的核心特征所在。1998年，在從珠海去無錫的麵包車上，史玉柱對那些20個月沒領工資的追隨者承諾，將來有了錢，一定會補償。在做《征途》時，他告訴員工們一個夢，說巨人網絡將來會上市。盡管那時候，幾乎沒有外人會相信。
擅長實操的史玉柱，與部將是一種追隨者關係，無論是人權還是財權，都會在每次商業的成敗關鍵環節親力而為。
對於用人，上市後，史玉柱對人才是否會流失的看法關鍵有兩點，一是待遇，二是員工的自我價值實現。史玉柱給員工的是5年期權。史玉柱自信，給他5年時間，他就能看出一個人的德性，史玉柱說：“我需要充分信任的人不用多，四五個就夠了。”因此，史玉柱隻用部下，不找外麵的人。在“德”和“才”隻能選其一的時候，史玉柱肯定選擇“德”。史玉柱確信“才”的標準很簡單，辦事成功率高的人就是人才。“我隻看他的成功率高，不聽他說的。”史玉柱更喜歡的是戰術人才，而非戰略人才。“四個火槍手”中的劉偉與程晨兩位女性位居高位，在史玉柱看來，“女性從忠心角度來說可能會好點”。這大概可以解釋當年文秘出身的劉偉如今位居副總裁級別的原因。
4.處處小心推行危機管理
“人犯錯誤都是在得意的時候，我經常告誡自己人，我們距離破產隻有一年，作好12個月內再次跌倒的準備。我現在做事都做好最壞的打算。如果再次大落的話，我依然相信自己還是要再次大起。”
——史玉柱
有人說，一個商人如果做生意太順利了，便難免自以為是，目空一切，他的企業離“出事”也就不遠了。這對史玉柱而言，似乎非常貼切。
按照事物發展的辯證法，穩定不是絕對的，其中總是潛伏著不穩定的因素，統一中總是包含著矛盾。當年史玉柱的巨人集團處於超常規的加速發展階段的時候，一切的危機都會被速度所掩蓋。可是，當巨人集團進入持續穩定期後，所有的弊端和矛盾馬上會逐一暴露出來，並直接導致了巨人集團的失敗。經曆慘敗後的史玉柱說，生意做得很順利時，人更要警惕不要樂而忘憂。