集團企業主公司管控能力評價研究
企業管理
作者：任林 王紅 劉太明 王春江
省級煙草公司取消縣級法人公司以來，在管理機製的完善上如何提升煙草公司的運營管理能力和資產回報率、提升主體公司業務增長和利潤水平、提高信息交互和風險管控能力，在管理模式上如何做好對縣級分公司的管控成為企業改革發展的重要課題。本文以企業作為一個整合的有機體，從強化企業的綜合管控能力為著眼點出發，通過在管理機製上對煙草企業管控模式的分析，以平衡計分卡為指南，從多個維度對企業的管理考核進行設計，包括風險評價管理、信息化分析方法論的運用等，通過增加運營管理手段，為企業向現代企業精益化管理探索變革的思路。
管理模式選擇
（一）管理模式
目前煙草公司實施的是以地市法人公司為利潤中心、以縣級分公司為運營成本中心的管理模式。
由於取消縣級法人，在地市公司管理推進上，現有模式呈現了一些與發展要求不相適應的問題，包括責權的明晰，市級公司的任務執行能力和經營管理水平差異，加上企業內部經營管理運行市場化程度不高，沒有形成具備競爭優勢的管理考核激勵評價體係。
結合煙草公司管理的動力機製與約束機製分析，在未來管理機製的管控模式上考慮從下述管理重點進行強化，同時考慮相關管理要素：
1.地市法人公司：按照總部建立的集團標準，治理結構模式主要以約束機製的強化為重點，強化地市公司主體實現運營管控的掌控能力。應建立整合統一的績效考核體係；建立整合的信息係統支撐財務等運營管理和數據評價；建立集中管理的人力資源管理考核體係；強化物流、資金流、信息流的動態結合，提升主體對企業運營的動態掌控能力；運用基於平衡記分卡的KPI指標強化目標考核與激勵管理。
2.縣級分公司：按照上級主體子公司的管控要求，以激勵機製的強化為重點，重點實施好以縣級單位為模擬利潤中心的考核激勵模式。要素：通過部署公司整合信息係統，將運行績效動態反映到公司主體；財務上的模擬利潤中心和成本中心核算單元進行動態績效考核；服務與績效的有機結合和科學評價；運用基於平衡記分卡的KPI指標強化目標考核與激勵管理。
通過對某省煙草公司進行的問卷調研表明，企業員工對公司文化的認知度較高，是一支較好的工作團隊，在管理機製變革上克服機製創新中部署和變革力度大的困難有一定的優勢，員工的學習和變革意願較強，這都是實施企業管理變革的良好基礎。
（二）煙草公司管理機製變革架構
通過調研分析，提出未來煙草公司管理機製變革設計架構，該架構基於對分公司同時實施動力機製與約束機製並重強化的管理機製架構。
煙草分公司管理平衡記分卡體係設計
（一）管理基礎
未來煙草公司實現基於平衡記分卡的KPI考核體係框架基於以下基礎管理的完善來開展的：法人公司和分公司建立完善的ERP企業資源計劃下的財務管理體係和員工管理信息係統；企業建立完善的整合型業務流程管理體係，在崗位設置和職能上為KPI績效評估和考核提供準確、明晰的製度體係；建立對業務管理提供支撐的信息化管理體係，提供測評所需的基礎業務數據信息平台，以建立平衡的考核體係。
這些基礎管理的完善將使公司在財務、客戶管理、業務流程運作、學習與成長上獲得必要的基礎分析數據用於未來平衡記分卡KPI考核體係的設計。在目前對分公司考核體係缺乏利潤中心導向的財務核算體係的情況下，地市主體公司和縣級實體公司在戰略層次的結合上銜接並不清晰，執行卓越運營和客戶關係管理的底層考核指標不完善，建立平衡記分卡的KPI考核體係的業務數據基礎需繼續完善。
在管理評價上包括主管評價和平衡計分卡的評價兩部分。
（二）主觀評價部分管理設計原則
未來地市主體公司對縣級實體分公司的管理機製設計（主觀評價部分）：