①機會研究階段。在企業兼並的可行性研究中，這是一個戰略性研究階段，其宗旨在於發現投資機會。一個管理科學的企業，在做出兼並決策時，首先要考慮企業的經營戰略問題。在考慮經營戰略時要對自己有一個明確的認識和了解，進行自我評估。為此要研究企業的外部環境和內部條件。企業的外部環境包括：經濟環境、政治環境、競爭環境。經濟環境是指經濟增長情況和各項經濟建設的發展狀況等；政治環境主要指黨和政府的有關方針政策和各項法令條例等；競爭環境是指競爭對象的產品數量、質量、市場占有率、生產能力、生產成本以及采用的銷售渠道和推銷策略等。企業內部條件包括：各職能機構的優勢與不足(如銷售能力、財務狀況等)、企業重要生產設備、生產能力、技術水平、資金力量、職工素質等等。
②初步可行性研究。指在機會研究的基礎上，對企業兼並進行初步的分析。首先要解決企業兼並的戰略方向問題；其次是根據企業兼並的意圖研究被兼並企業的規模和類型；再次要分析采用哪種兼並方式。這一階段工作的實質是為詳細的可行性研究打下基礎。
③詳細可行性研究。它是初步可行性研究的具體和深化。由於各企業所處的具體環境不同，兼並的動機各異，因此，沒有一個固定的模式。可行性研究的具體內容隨企業的不同而有所區別，但就一般情況而言，可包含以下基本內容。
a.研究企業兼並的背景、宗旨、必要性和經濟意義。
首先要分析企業所處的外部環境，如經濟環境、政治環境、競爭環境等；其次要回答企業兼並的動機是什麼；最後得出主要的研究結論，闡述這一決策的必要性和經濟意義。
b.兼並企業和被兼並企業的現狀分析。
企業現狀分析包括企業概況和企業經營現狀。主要內容如：企業所有製性質，財政隸屬關係；企業場地狀況、占地麵積、建築麵積、地理位置；企業經營規模和營銷狀況、競爭地位；資產、資金狀況；固定資產原值和淨值，主要的生產工藝、生產設備情況；企業文化狀況；企業經營狀況等。
(4)企業兼並雙方的目標選擇
兼並方的目標選擇是指選擇什麼樣的企業作為兼並對象。概括地說，兼並方的目標企業是那些經營管理不善、經營虧損的企業；或是產品滯銷又不能轉產，也沒有發展前途的企業；或是屬新興微利產業的企業，或是資不抵債、瀕臨破產的企業；或是停產整頓的企業，也可以是自己提出要求被兼並的企業等等。
兼並方在確定兼並目標前要進行市場調查，以了解如下方麵的信息與資源：
①同行業企業等待兼並者的數量及分布範圍；
②不同行業企業希望被兼並的情況；
③等待兼並企業的規模、經營管理組織模式、主管部門態度；
④兼並行為的可行性；
⑤兼並後善後措施的大概情況，等等。了解了信息資料，還需要對信息資料進行加工處理，以便得出相應的結果，利用市場調查結果，進行目標企業選擇。
兼並方選擇兼並的目標企業應具備以下條件：
①投資環境良好。盡管目標企業存在這樣或那樣的劣勢，但隻要目標企業的投資環境良好，便可能成為兼並方確定的兼並目標。良好的投資環境，諸如價格低廉的水、電條件，並不昂貴的土地使用價格，優越的地理位置，優惠的投資政策，便利的交通等。沒有良好的物資環境，就不可能吸引投資者前來投資。
②可利用價值大。要進行企業產權交易，就要先確定企業的交易價格。要使企業在兼並市場上賣出高價，該企業必須具有較大的利用價值。如目標企業有一定麵積的閑置土地；有可利用的廠房、辦公樓等建築；在產品結構、新科技項目、技術力量、行業競爭能力等方麵具有潛在的可利用性。對兼並方而言具有利用價值，則可被選定為目標企業。
③規模大小適中。優勢企業兼並劣勢企業，在企業規模上也是有明確要求的。規模太大，兼並後無法消化，反而遭受損失，被兼並“撐死”；規模過小，從效益上講不合算，無法滿足自己發展的需要。隻有目標企業規模與兼並方企業的現有能力及發展規模相適應，兼並才是既高效又合適。
④行業相同或相近。同行業更為熟悉，兼並操作方法相對簡單，兼並後企業一般不需要做大的調整和改造，能很快得心應手地經營管理。同時，產、供、銷環節與渠道更為擴展，使兼並後的企業能更快地高效地擴大企業規模，利用1＋1＞2的協同效應，謀取企業的更快發展。
有的企業被確定為目標企業，除了具備上述優勢中的一種或多種外，還可能具備其他優勢。正是這些劣勢企業中的“優勢”作用，劣勢企業才有可能被確定為兼並目標。
再看被兼並方的目標選擇，在兼並市場上，待兼並的企業多以減少虧損為目的。為減少虧損，需要兼並方有能力在企業兼並後改善經營管理、提高生產率、擴大市場能力。為此，被兼並方就要求兼並方具有以下優勢：
①全麵調整與改善管理能力。由於企業間原先固有的組織結構，產品結構、資金運用方式等方麵的差異，兩企業兼並之後，存在著一個互相協調的過程。兼並企業的組織管理係統的運用具有科學性、技巧性、高效性，才能把被兼並的企業納入組織係統之內，使新的企業整體提高生產效率。
②產品具有競爭力，能擴展市場。如果被兼並方產品無競爭力，兼並方產品則應在市場占有優勢，否則，兩個毫無市場競爭能力的企業組合後，隻能導致經營的失敗。
③要有兼並能力。這種能力包括資金運籌、生產規模、銷售渠道、原料供應、社會關係網絡等多項內容。待兼並企業的目的是為擺脫困境、轉向新的發展道路，投靠一個具有兼並實力的企業，借風行船。對兼並能力各項指標的考察與評估，是待兼並企業著重關注的問題。
§2.企業收購(1)企業收購的內涵與類型所謂企業收購，是指在現代企業製度下，一家企業通過收買另一家企業部分或全部股份，從而取得另一家企業控製權的產權交易行為。
企業收購的前提是“在現代企業製度下”，即收購方或被收購方都是產權明確的現代公司，企業產權股份化或稱證券化，證券價值的麵值便是資本的價格，通過證券價格的市場波動可以反映市場對這種資產的需求狀況。產權證券化是進入收購市場的前提。
收購的形式是收買另一家企業部分或全部股份，這種收買形式，可表現為以下三種途徑：
①控股式。即收購公司購買目標公司(被購買公司)一定的股份，成為目標公司最大的股東，掌握控製權。收購公司也可以對目標公司進行增資投入，取得更多的股權，在目標公司的經營決策中擁有更多的表決權，收購公司作為新股東，當目標公司其他股東共同負擔目標公司的盈虧。
②購買式。即收購公司購買目標公司全部股份，使之成為自己附屬的全資子公司，收購後收購公司對目標公司享有支配權(這就是西方M&A中的“股份買收”)。
③吸收式。即收購公司的所有者將目標公司的淨資產或股份作為股金投入收購公司，使之成為收購企業的一個股東。這種吸收式收購，有時也可能是被收購企業財產整體並入的情況下，成為收購企業的財產，目標公司所有者對原有財產淨資產具有的所有權，僅僅體現在股權上，與收購企業同樣具有按股分紅的權利和負虧義務。
從收購企業與被收購企業關係來看，收購可分為三種類型：
①橫向收購。即指向生產同類產品，或生產工藝相近的企業之間的收購。其優點是可以迅速擴大生產規模，節約共同費用，便於提高通用設備的使用效率；便於在更大範圍的合並企業內部實現專業分工協作，采用先進技術設備和工藝；便於統一技術標準，加強技術管理和進行技術改造；便於統一銷售產品和采購原材料，等等。
②縱向收購。即指生產過程或經營環節相互銜接、密切聯係的企業之間，或者具有縱向協作關係的專業化企業之間的收購。主要是加工製造企業對同它有聯係的原材料、運輸、貿易公司實行的收購。縱向收購的優點除了擴大生產規模，節約共同費用的基本特性外，主要是可以使生產過程各環節密切配合，加速生產流程，縮短生產周期，減少損失、運輸、倉儲，節約資源和能源，等等。縱向收購在本世紀上半期逐漸成為企業收購高潮中的主要形式。
③混合收購。指橫向收購與縱向收購並相結合的企業收購。有的學者還把圍繞主要產品協作配套，或者圍繞資源、能源綜合利用而實現的企業收購專稱為“環形收購”。混合收購的收購規模一般都比較大，由於它不僅兼有橫向收購和縱向收購的優點，而且有利於經營多樣化和減輕危機對企業的影響，在資金和生產集中達到相當實力後，20世紀50年代前後開始逐漸成為企業收購的主要形式。
(2)企業收購目標公司的選擇
一個企業在製定收購目標時首先要從企業總的發展戰略出發，從而選定收購目標，製定收購計劃。
從企業發展總目標出發，研究經營環境，分析各種機會，考慮的是企業總的經營發展問題。其中的分析包括企業外部環境分析和內部條件分析。企業的外部環境包括：經濟環境、政治環境、競爭環境。經濟環境是指經濟增長情況和各項經濟建設的發展狀況等；政治環境主要指黨和政府的有關方針政策和各種法令條例等；競爭環境是指競爭對象的產品數量、質量、市場占有率、生產能力、生產成本以及采用的銷售渠道和推銷策略等。除了研究企業外部環境外，還要研究企業的內部條件。企業的內部條件包括：各職能機構的優勢與不足(如銷售能力、財務狀況等)、企業主要生產設備、生產能力、技術水平、資金力量、職工素質等等。通過內外部兩方麵的分析，尋找機會點及發展形式。
認真分析企業的經營環境及自己目前的發展水平和能力，用來決定是否將收購作為企業發展的一個方向。
一般而言，收購產生於以下情況：
①生存型發展。因虧損發生，資本結構惡化而向外收購；因技術落後陳舊而向外收購；因原材料短缺而收購上遊企業；因出現質劣產品失去市場而收購。
②防範型發展。因市場遭到入侵而收購；因競爭者成本低廉而收購；因別的企業推出新型產品而收購；因出現意外的收購事件而收購。