飼料工業不僅存在著內部問題，而且也麵臨加入世貿組織所帶來的外部衝擊。中國飼料工業是起步於20世紀70年代末期的新興產業，工業基礎薄弱，加入世貿後將受衝擊，尤其是在添加劑的開發、生產以及畜、禽、水產品、飼料產品貿易方麵承受衝擊的能力低，西方國家已虎視眈眈地注視中國市場。我國添加劑開發、生產的科技成果儲備低、工業基礎薄弱，一些添加劑新品種或是缺乏生產技術，或是不過關，導致生產成本偏高，難以與發達國家競爭。同時，有關畜、禽、水產品、飼料產品的質量標準、監測手段、認證製度都不健全，加入世貿組織後容易受發達國家技術壁壘的製約。
在解決自身矛盾、克服外部壓力的過程中，飼料工業企業的發展會呈現以下特點和趨勢：①強強聯合、資本資產運作、走集團化規模化發展道路。②建立名牌戰略，創立名牌企業與名牌產品。③非公有製，股份製，尤其是公私合股製將急劇增加。④企業文化建設將是多數有遠見卓識企業家們運用的主要管理手段。⑤ISO質量認證係統將在更多企業中應用。⑥科技型企業將異軍突起，科技創新將更加強化，尤以企、研結合或產、學、研結合的科技企業將顯示出強大的生命力。⑦人才爭奪將更加激烈。⑧以企業文化、企業診斷、人才培訓為主體事業的知識型經濟企業將發揮更大作用，同時亦將是一項新興產業。⑨職業企業家將逐步成為一個職業。⑩信息爭奪與應用將是企業的重要組成部分。部分企業將走向國際化。
3放眼未來：挑戰集團的發展規劃
企業目標是指引企業發展的方向與促進企業騰飛的動力。企業要實現持續、快速發展必須有自己明確的奮鬥目標。一般來說，在企業成立之初，規模較小的時候，不可能製定較長期的戰略目標，因為任何外界因素的變化和內部的變動都會影響到它的發展。隻有當企業發展到一定規模的時候，才可能且必須製定自己的經過係統設計的戰略目標，包括企業發展的最終目標與階段性目標。但是，挑戰集團是一個起點非常高的企業，其兩大股東均有獨特的優勢。農科院飼料所作為從事飼料科學研究的國家級科研單位，麵向全國，為行業服務，負責規劃、指導和協調全國飼料科研工作，承擔著國家重點攻關和“863”高科技重大科研項目，相繼推出了一批具有國內外先進水平的科研成果。另一大股東江西民星企業集團是全國最大的國有飼料企業，已經形成了以飼料產業為主，兼有動物保健品、肥料、醫藥等四大產業的格局，12係列600多個品種的產品享譽全國。挑戰集團創建之前，飼料所與民星已經開展了緊密的合作，在江西建立了科技成果轉化基地，積累了較為豐富的高科技創業經驗。高起點帶來了高定位，挑戰集團在成立之初就製定了企業的發展規劃。
隨著新經濟時代的到來和高科技突飛猛進的發展，隨著本行業競爭形勢的變化與加入WTO後所麵臨的新的挑戰，挑戰集團在把握住飼料工業發展趨勢的基礎上，經過深思熟慮，對以前製定的規劃有所調整。但是，這種調整隻是對階段性發展目標與發展模式的調整，集團成立之初所確定的高階發展目標始終未變。這個目標是：到2010年前後把挑戰集團發展成為大型現代化、專業化的高科技國際性企業集團公司。
幾年的辛勤創業帶來了挑戰集團的飛速發展。挑戰人不斷根據企業發展的新形勢調整階段性發展目標，加快企業前進的步伐。1998年初挑戰的中長期階段發展目標是：2005年實現產值5億元，2010年實現產值20億元；而今挑戰人認為這個目標定得過低，已經不符合企業發展的速度，於是重新修訂為：2005年產值增至10億元；2010年增至50億元，超越其他集團成為飼料行業的龍頭企業。
同時，挑戰人思考著通過上市籌集大量資金，推動企業超速發展。出於策略性考慮，首先推動民星——飼料所共同發起的股份有限公司順利上市。以植酸酶基因工程技術為主的上市公司目前進展順利，預計到今年底或明年初可望發行股票。挑戰集團也力爭在兩、三年內在創業板市場上市。
立足“創新”，咬定“目標”不放鬆
挑戰人深知，創新是新經濟的核心，也是企業發展的無窮動力。創新包含著思想觀念、運行模式、科學技術等多方麵的內容，是一個不可分割的有機體係。挑戰人認為，麵對新經濟浪潮下新的挑戰，必須不斷地進行全方位、多層次的創新，才能實現企業發展的宏偉目標。
上已提及，挑戰人在創新方麵做了大量工作，取得了豐碩的成果。實踐已經證明，沒有創新就沒有挑戰集團今天的成就；實踐也必將證明，沒有創新就不會有挑戰集團明日的輝煌。
1人才創新：實施培養“科技型老板”戰略
一個企業要想在新經濟時代長期激烈的競爭中立於不敗之地，當然離不開提高科技含量，優化管理模式，塑造優勢品牌，但更重要的是要有一套適合企業發展的獨特思路。挑戰集團認為，人才是企業發展最重要的資本。如何將那些真正有才能的人吸納到挑戰並能將這些人固化在挑戰，已成為挑戰長遠發展的重點。
早在1998年初，集團總經理蔡輝益就提出了具有開創意義的人才創新戰略，即采用逐步的股份合作製方式，培養和造就科技型老板。具體思路是挑戰將利用其無形資產和資金的投入去改造並收購飼料企業，使之成為直屬企業。挑戰將選拔有技術、有能力、有經驗的帥才去領導這些企業。當該企業的經營成果全部還清集團投入後，挑戰集團將在2～3年內將其個人股份增加到40%～50%，這樣挑戰的一名員工就成了老板。這種人才創新戰略可謂一舉雙得，使有能力的員工和企業實現雙贏。因為挑戰集團將已走上盈利的企業移交給個人後，該經營者負責保持一種與挑戰集團既是股東又是雇員的雙重關係。至此職工個人(經過在挑戰集團的數年奮鬥後)擁有了自己的企業，圓了下海創業自己當老板的夢想。如此推廣開來，通過這樣一套體製即可吸納賢才，又可固化賢才，隻有這樣才能使挑戰的事業持續發展下去，並保持較快的速度。可以說，挑戰造就的科技型老板越多，挑戰的事業也就越發達。