企業家該如何“信任”與“放權”
睿悅讀
編者按
一個優秀的領導者是該日複一日地埋頭苦幹、事必躬親，還是置身事外、置力其中？本期推薦的《無為而治》，是對傳統管理理念的一次清盤和顛覆，它反對“過度管理”，強調“放手”，掀起了一場“無為而治”管理學的革命。這不僅在西方管理哲學理念上有所突破，更對提升當前中國企業管理水平有現實的意義。
大多數領導者從未有過一個連續三周不受工作打擾的假期，即使真的休假，領導們也會帶上黑莓或者iPhone，以及筆記本電腦，以便於隨時隨地掌握公司的最新動向和客戶的反饋。哪怕真的沒有這個必要，他們也會帶上這些工具。等休假回來的時候，大多數領導者已經做好了準備，去接受最壞的狀況，擔心由於他們不在，團隊和工作陷入了一片混亂，以至於讓他們覺得自己根本就不應該離開，哪怕是短短的一天。
很顯然，大多數領導者會在工作上親力親為，且做得過多，不僅如此，由於他們做得過多，工作業績反而不及自己本來能達到的水平，他們的團隊也沒能發揮出自己應有的水平。然而，解決這個問題的方法，隻需要兩個字：無為！
我們來看一個關於伊士曼柯達公司的老故事。經過一番大規模的重組之後，一個小部門被無意中保留了下來，它既沒有領導者，也沒有任何更高一級的管理部門向總部彙報工作。這個部門的成員似乎都對此並不介意，在長達幾個月的時間裏，他們隻是繼續有條不紊地完成著各自的工作。實際上，柯達公司的最高主管們都已經遺忘了這個部門的存在，直到總部收到了一位顧客留下的便條，內容是向這個團隊的出色工作表示感謝，他們才意識到這個部門在被遺忘中高效運作了這麼久。
毋庸贅言，這個案例值得嘉賞之處在於，這個部門裏的成員各司其職——他們如此完美地填補了領導者缺失所留下的真空，以至於使整個團隊看起來像是從不需要一個領導者，他們靠自己就已經做得足夠好了。
所謂無為而治，關鍵在於“放手”。道理其實簡單易懂：不要再什麼事都親力親為，大膽地交給別人去做，你一定能成為一個更有力的領導者。換言之，真正地開始領導。
當你一步步走上更高的職位時，人們會期盼你去構想更宏偉的藍圖，去策劃更偉大的項目，希望你的如椽大筆指點江山，而不是在細節上斤斤計較，哪怕你本來就是一個很注重細節的人。
一個領導者的比較優勢並不是親自去做各種具體的工作，而是專注於幫助團隊成員完成各自的工作，指揮他們的行動，把團隊的努力合而為一。如果你能讓團隊成員做他們力所能及的工作，他們會對自己現在所做的事產生更高的熱情和期許，也會因此成長並且能做得更多。而你也就從這部分工作中解放出來，去做其他的事情。
事必躬親的領導者會被自己團隊的成員看成過細管理者，盡管過細管理者從不認為自己管得過細。這種惡性循環的結果就是，他們會繼續自己的過細管理，導致自己和團隊成員之間愈發疏遠，團隊整體的效率也比之前更差。
這個問題很容易避免，隻要讓團隊裏的每個人各司其職就可以了：讓最擅長寫作的人去起草一份重要報告；讓最具有口才的人來做下一次的推介工作；在每一次發布新產品或者提交業績報告之前，讓最愛“吹毛求疵”的人去核查細節。