打開溝通的大門
“不”字與溝通藝術
達成任何協議的第一步，便是打開雙方溝通的大門，讓彼此了解對方的需求，針對問題共同擬出解決之道。語言學家一致指出，語言的運用，乃是人類與生俱來的本能，任何人都能夠明白別人所說的一切，也能夠讓別人明白自己所說的一切。然而，他們同時也指出，我們所聽到的話語中，80％～90％的信息並非基於對那些話語本身的理解，而是源於我們本身對別人話語所賦予的假設。
正因為如此，許多溝通、協調專家形容，人與人之間的溝通就如互通電話一般，你必須一再重複你的話語，才能使在電話彼端的人清楚了解你傳達的信息。一旦其中某項信息被遺漏或被遺忘，接受信息的人勢將賦予大量的揣測，如此一來，經常容易造成誤解。
企管學者彼得.杜拉克（PeterDrucker）在一項研究中顯示，若讓一些口才極佳的人發表十分鍾的資訊給一些善於傾聽的人，隨後立即詢問聆聽者有關該份資訊的內容時，最高的理解水準居然隻達到25％！由此可見，語言表達在相互溝通中顯然存在著不少的障礙。
此外，人們個別的天性也是相互溝通上的另一項障礙，因為每一個人都會深受本身性格類型的影響，從而產生獨特的溝通行為模式。
溝通的適當時機
當你準備與人溝通時，選擇適當的時機進行頗為重要。事實上，大部分的人從孩提時代起，便已經由不斷的嚐試及錯誤中懂得應在何時、何地與父母溝通，以便為自己爭取某項權益。例如，他們可能曾經嚐試過下列三個時機：①當父母剛剛下班回到家裏時；②當全家人共進晚餐時；③晚餐後一小時。如果他們的父母屬於內向類型，他們便知道最好等到晚餐結束後才進行討論；若是他們的父母為外向類型，他們必然也已了解最佳的討論時機是當父母剛抵家門、或在共進晚餐的時刻。良好的開端是成功的一半。對於談話而言，愉快的開頭是談話得以深入下去的關鍵所在。
內向或外向的人，對於進行溝通的時間與地點均各有所好。你若能配合對方的喜好選擇適當的氣氛，必然有助於洽談的順暢。反之，若是時間、地點選擇不當，氣氛無法配合，溝通的過程自然相當困難了。讓我們進一步說明與內向及外向者進行溝通的最佳時機以及應當注意的事項。
與內向者進行溝通的最佳時刻，是當他們能夠從從容容、有機會讓他們獨自思考的時候，那是因為與人會談、接觸，對他們而言是一件相當費力的事情。因此，當內向者頭腦清醒、並保持高度警覺的狀態時，也就是你與他們討論問題的最佳時機。盡管每一個人的喜好不盡相同，但是與內向者會談的最佳時刻應是早上剛上班時、午餐前後時段、或是當天下班前的時段。當你與內向者洽談時，談話務須力求簡短，而且最好選擇沒有別人在場的場合，采取一對一的會談方式最為理想。此外，內向者通常喜歡事先有所準備的聚會，而比較無法適應即席的會談，他們也不喜歡耗時長談。
大致說來，與外向者進行溝通則可選擇任何時刻都與外向者洽談，因為外向者不僅喜歡與人談論問題，而且往往視之為一種享受。對外向者而言，越多人的場合就越對他們的胃口。同時，他們通常希望除了談論有關公事上的問題以外，也談些其他非關公事的事項。尤其當他們獨自悶在辦公室很長的時間之後，往往感覺憋了一肚子不吐不快的話要說。獨處對他們來說是一件最感痛苦的事，他們往往需要一番交往之後，方能直截了當地談及主題。為了使交談取得良好的效果，說話應當注意語言的選擇、加工和提煉，使其準確、生動、形象，說著順口，聽著悅耳。同時還應注意語言的更新，不斷地把生活中富有生命力和表現力的語言引進自己的言談話語之中，給人以清新之感。如果每天顛來倒去，總是那麼幾句老掉牙的話，詞彙貧乏，語言無味，既不形象生動，也不新鮮活潑，怎麼能產生感人的力量呢？又怎麼能進入甚至很快地進入角色呢？隻有語言生動清新，才能長時間地留在人們的記憶裏。
提出問題的錯誤方式
讓我們看看一位外向者張三為取得內向者李四支持時的溝通方式：
“李四，在重新研究了有關的資料後，我們認為在上海設置銷售分店是最佳選擇，你有什麼意見嗎?”
張三問完話，等候了數秒鍾讓李四回答，但他本身認為選擇上海的原因已經至為明顯，別人應該不可能再有其他意見，於是他很快地繼續說道：
“我想上海是上上之選了，我們共同把這項建議提交上級批準吧?！”
張三並不知道自己的插話已經打斷了李四的思考，李四終於開始回答：“好的，但是——”
張三認為李四業已答應支持，馬上接著說：“太好了!上級批示的結果如何，我會通知你。”
張三信心十足地以為他已獲得李四全力的支持，但事實並非如此。他在這項溝通中犯了兩次錯誤：第一次是插話打斷了李四的思考；第二次則是截住李四尚未說完的回答，結果錯過了聽取李四真正反應的最後機會。
對內向者提出問題的有效方式應該是：
以下是對李四這種內向者提出問題的有效方式：“有什麼意見嗎?”張三問道。接下來耐心等候片刻。無疑地，對於外向者而言，等待確實是一件相當困難的事。你正好是一位外向者，不妨自己從一默數到十，就不會那麼難過了。
李四經過短暫的思考後，回答道：“我知道上海是一個很大的市場，但是那裏的競爭太激烈。”
由於你深感對方言之有理，不妨接著問他：“那麼你認為分處應設在哪裏較好呢?”
“最好是南京，因為那裏的經濟正在開始成長，我們公司的發展大有可為，我們攻占市場的機會較多。”
“你說得不錯，我看我們就建議選擇南京吧!”
由此可見，每當你與內向的人進行溝通時，務必記住不可打岔，以便讓他們有一段思考的時間。而當你麵對外向的人時，則須確實了解對方的敘述究竟是一種結論，或者隻是表達思考過程中的一些概念而已。
讓在場每一個人均參與其中
如果溝通的雙方並非采取一對一的方式，而是由多人所組成的群體時，通常會出現某些人發言特別多、某些人則很少說話、另有若幹人卻完全不吭聲的情形。這往往是溝通失敗的征兆。要知道，任何一項未經群體中每一成員參與進行的溝通決策，必將無法獲得全體人員的支持。
一般的溝通，通常包括兩大部分。第一個部分是雙方各選派若幹位代表與對方會談，並達成決議。第二個部分是當會談結束、各位代表返回公司之後所作的反應。其中包括兩項主要課題：①該項決議如何反映參與者對磋商課題的處理態度；②每一個人對於實施該項決議方案的支持程度如何。
結果顯示，在雙方會談中踴躍發言的參與代表往往反應熱烈，即使最後達成的協議與自己的有所不同，他們仍傾向於支持該項決議。相反地，那些在會談中保持緘默、宛如置身事外的代表們則通常反應冷淡，即使最後達成的協議與自己的原意相符，他們也會顯得興趣不大。若是雙方無法達成協議，那些在會談中主導一切的參與代表往往會無奈地表示：“沒有辦法，我們每一個人都已殫思竭慮了。”而那些在會談中保持緘默的人則通常會抱怨：“根本沒有人間過我的意見，可見他們完全沒有誠意。”其實，如果在一開始就配合每一位參與者的性格進行溝通，其成效自會大不相同。
務必主動征詢內向者的意見。內向者的—般想法是，如果你沒有征詢他們的意見，他們便會認定你毫不在乎、缺乏誠意；外向者則往往認為，你既然沒有吭聲，即表示你毫無意見。這兩種假設都是大錯特錯的觀念。
內向者在溝通、談判中最感沮喪的一件事，就是別人漠視了他們的意見，尤其是那些外向者經常滔滔不絕地隻顧表達自己的想法，完全忽略了他們的存在。事實上，內向者往往也有很多話要說，因為當雙方進行溝通時，他們一方麵專注地聆聽，一方麵心中已在思考著有關的解決方案，所以，他們就像一個等待開發的寶藏一般。如果你能夠主動詢問他們的意見，並給予他們思考及表達的時間，那麼他們不僅將不再保持緘默，並且通常能夠提供某些經過深思熟慮、相當有用的見解。
讓外向者停下來思考
在對話時，你不可以忘記：對方是一個和你有不同的處世經驗、不同的生活環境、不同的思想背景的人。因此，如果你想使對方了解你的想法，就必須給他有足夠的時間去思考，這樣，他才能夠適應並接受你的意見。
要用腦筋去思考，是一件很吃力的事情，因此，大部分的人都懶得去思考。就由於這個原因，在對話時，想使對方主動地去對你所說的話加以思考，是不容易做到的。他們寧願表麵上假裝在聽你說話，而心裏卻想著他認為有趣或他最開心的事情。因此，如果想讓對方注意去聽你所說的每一句話，那麼，你就需要懂得一些說話的技巧了。
表達出自己的想法後，讓對方表示意見在對話時，你絕對不能有這樣的想法：“我已經將我心裏所想的事情告訴對方了。了不了解，聽不聽，是對方的事情。”
如果認為把自己的思想表達出就算任務完成了，那麼，你永遠也無法抓住對方的心。
不管你說得如何地動聽，如果不設法讓對方思考，並且對你所說的話有所反應，那麼這種對話又有什麼意思呢?
一名優秀的推銷員，不能認為把所推銷的商品的優點介紹過就算任務完成了，他應該讓對方有思考的餘地，並對他所介紹的優點加以評價，表示意見，然後欣然地購買其所介紹的貨品，這樣，才算真正完成推銷的任務。
外向者無疑遠比內向者喜歡說話，通常，當其他人正在發言時，外向者已經在思考著自己接下來要說些什麼話。而一旦輪到他們發言(或迫不及待的插話)，他們仍然在思考著要說的話，同時將思考中的一切都說了出來。如果他們同意對方的某些論點，他們通常隻是在自己心中默認，極少清楚表明態度，仍徑自繼續思考。因此，當你與這種類型的人溝通時，務必與其廣泛的交談，方能獲得成功。當你聽到外向者把自己對某項問題的想法說出來時，你可能會聽到一些似乎矛盾、模棱兩可、或未經深思熟慮的回答。
例如，假設你詢問外向者，他認為新的銷售辦事處應設在哪一個城市最好，張三必然立即如此回答：
上海是最大的城市，銷售市場也最大；南京則擁有最大的成長潛力；至於蘇州則似乎最具有成本效益。
外向者傾向於在你提出問題之後立即回答，並把自己的想法完全說給你聽，因此，就某些方麵而言，與外向者溝通顯得比內向者容易得多。但在其他方麵卻也造成若幹的困難，因為他們所說的一切並不一定是自己的真正意見。這時就需要你來引導其進行積極認真的思考。在此例中，你可以接著追問：“那麼你的決定究竟是哪一處呢？”張三回答：“我想我會建議選擇南京，因為我們的行業在當地新興不久，正是我們開發新市場最理想的據點。”
外向者這種行為特性，往往使對方覺得他們根本沒有專心傾聽。所以，如果你本身正是一位外向者，不妨經常在口頭上認同或重複對方的論點，以顯示你自己正在聆聽他們的意見。若是對方為外向者，你已了解這種人的特性，則應設法讓他們停下來思考，以便獲得更明確的回應。
提出質問讓對方去思考
想使對方認真地聽你說話，最好的方法是什麼呢?答案是：向他提出質問。
為了要回答你所提出的質問，對方不能不集中精神去聽你所說的話，而且加以思考。所以說，質問是使對方用心去聽你說話的一種最好的方法。
雖然如此，向對方提出質問，也要懂得技巧。質問得好，固然能夠從對方的回答中找出解決難題的好辦法；然而質問得不好，卻往往會使氣氛更加緊張，問題更趨複雜，並且傷害到彼此的感情。
我們舉一個例子來看一看。
有一家公司的業務經理向他的部下這麼說；
“小劉，你的報告寫得太糟了。我都看不懂你在寫什麼！而且，在報告書裏麵，你還提到你的幾點看法，可是我不知道你到底是根據什麼理由才有那樣的看法?比如說，你提到我們這一個部門的同事，大家的士氣很低落。但是，你說這句話到底有什麼根據呢?理由安在?是不是說不滿分子很多?或者是說因自動辭職的人愈來愈多，所以才造成士氣低落?你也提到新采購的機器設備沒有舊的好。那這又是什麼原因呢?是說它常會發生故障?或者是說它不容易操作?這些，你都沒有寫出原因。以後要提出報告書的時候，就把它寫清楚一點再送上來，好不好?”
這是一個很差勁的質問方式，因為聽了上司這樣的批評，這一名部下可能會一句話也不說掉頭就走，或者是同樣地用“帶刺”的詞語向他的上司回敬幾句也說不定。
可是，如果這位經理能夠以下述那樣的口氣去提出質問，那麼，他的部下可能會接受而且改善的。
“小劉！你的報告書我把它重複看了好幾遍，因為我知道你很關心公司的業務，所以我特別仔細地看了你的報告。不過，我有幾個不大明白的地方。你雖然在報告書中提出幾點你的看法，但是卻沒有更進一步的說明。我不知道你有沒有發覺到這一點。”
(他先提出這樣的質問，然後暫停說話，想看看部下的反應)
小劉：“因為我想，你可能會認為不需要，所以我就沒有詳細地寫出來。不過，我認為我把它寫得很簡單扼要，同時我還有許多別的公文要處理，所以也就沒有時間寫得很詳細。”
(他對上司所說的話還不肯接受。)
經理：“你的確寫得很簡單扼要，寫得很好，不過，我也很想更深一層地了解你所提出的那些問題。比如說，你在報告書中談到，最近大家的工作情緒很低落，可是低落的原因，到底是不滿分子多呢?還是因為自動辭職的案件愈來愈多的關係?因為你並沒有說明，所以我就不知道其中的原因，而且，這種工作情緒低落的情況是不是很嚴重呢?是不是周期性的現象?如果你也附帶地談到這些，那麼，我便可以斟酌實際上的情形來研究一些應付的辦法了。’
(他先稱讚他的部下報告寫得很好，然後把話轉入正題，開始問起工作情緒低落的原因。)
小劉：“經理，你說的不錯。可是我認為我說工作情緒低落，你一定會了解它的意思，不必我再說一大堆嚕哩嚕嗦的話；而且，我也認為經理會相信我這一個當科長的所說的話才對。……同時，我還有許多公文需要辦，所以不想花太多的時間在那一份報告書上麵。”
(到目前為止，他還不大肯接受上司的批評。)
經理：“當然我相信你所說的話，這一點你是應該知道的，不然的話我怎麼會把你提升做科長呢?不過你要知道，對於工作情緒低落這一句話，可能每一個人的解釋都不大相同，因此，我才需要問你實際上的情形。我總要對它有深一層的了解，然後才能對症下藥啊!現在，我們改變一下立場來看看，假如我說你對部下監督不周，那麼你會怎麼想呢?你是否會不問我說這一句話的根據呢?”(他改變一下立場去談論這一件事情，看看對方的反應如何?)
小劉：“那我當然會請教你說這一句話的原因。因為我也很想知道為什麼我會被認為是那樣的。”