因為與當時德州儀器新任總裁菲柏意見不合，張忠謀決定離職，雖然董事長再三挽留，他還是決定另辟事業第二春。“沒有舍，就沒有得。”他說。
◇創造一個產業
1987年，張忠謀以在美華人最高企業主管回到台灣，多年往來於國際，張忠謀看出台灣的製造優勢。從作業員到研發人員，都具有一定水準。“台灣重教育，人又肯學，”張忠謀說。在腦子裏迅速整合資料及平日思考所得，他下了個大賭注，成立世界第一家專業代工公司——台灣集成電路公司。美國《商業周刊》指出：“他的決定成為半導體曆史的分水嶺。”
台灣集成電路公司成立之時，台灣半導體業仍是一片荒原，公司成立之後，帶動了台灣半導體業投資熱潮。“台灣集成電路公司是催化劑，將半導體業一片荒原點化成綠洲，”台灣宏基電腦總裁施振榮說。
台灣集成電路公司把台灣的製造業名聲推至頂峰，美國第一家芯片設計公司Altera，委托全球各大半導體廠製造，拿到日本做，要12個星期，拿到新加坡做，要6個星期，在台灣集成電路公司，4個星期就好了。
在波士頓268號公路上，沿途布滿大大小小的高科技公司，AnalougueDevice把低層次產品留在美國做，高層次卻運往台灣給集成電路公司做，打破台灣隻能做低價位、中等價位產品的刻板印象。“他們十年如一日，產品有一貫的品質，”總裁捷瑞如此評價張忠謀的公司。
1997年台灣集成電路公司，已經連續風光三年，營業額每年倍增，獲利率從35％到40％，到50％，1997年盈利5．35億美元。10年後，張忠謀要求台灣集成電路公司營業額要做到美元100億，那時，這家從台灣起家的高科技公司，在半導體業的影響力，將與位於美國矽穀的英特爾不相上下。
今天台灣集成電路公司，停車場上一字排開奔馳轎車，客戶爭相從歐美及台灣各地前來拜訪。一位客戶估計，台灣集成電路公司隻要幫他們多生產1000片晶園，他們就可賺30萬美元。“台灣集成電路的業務人員，隻要負責說‘不’就行了，”一位半導體業人士半開玩笑說。
風光的台灣集成電路公司，讓人很難想象1987年到1990年的艱難曆程，總經理難產，銷路打不開。當時廠長曾繁城還記得，1990年，董事長張忠謀在聖誕節帶著兩位部屬，在冷清清的辦公室裏，做下年度經營計劃，三人相對苦著臉，不知道下年度的客戶從何而來。
台灣集成電路公司在美國辦事處更是捉襟見肘。今天在矽穀，擁有40人的台灣集成電路公司美國辦事處，當時隻有一位業務代表。他家住東岸佛羅裏達州，星期一從佛羅裏達坐6個鍾頭飛機到西岸矽穀，周末回家，拜訪客戶，介紹台灣集成電路公司。“一年多，沒有帶進什麼客戶，隻有每次來台灣，向我舉起大拇指說，我的方向正確。”張忠謀說。
張忠謀認為台灣集成電路公司既然是國際公司，希望能找外籍人士，擔任總經理。他找了幾位前任部屬，包括英特爾副總裁，和現任總經理布魯克，但這些人都不願來台灣，張忠謀說：“加上我這個代工的餿主意。”
尋尋覓覓，終於找到原任美國通用電氣公司半導體部門總裁的戴克，張忠謀與他促膝長談後，終於說動他，認為專業代工有前途，值得加入。但不到一年，戴克也因家人不能適應台灣而離職。
意誌雖然堅強，現實依然殘酷，台灣集成電路公司掛牌營業後，原來3家設計公司，或是生意欠佳，或是已找到韓國、日本廠商代工，台灣集成電路公司隻能靠著少量訂單苟延殘喘。通常客戶都等需要時再訂，貨源很不穩定，“吃飽了這頓，不知道下頓在那裏”，一位工作人員說。
對於41歲就領導世界第一大半導體部門的張忠謀來說，現在卻必須從頭做起，真的能如此釋然嗎？
“有挫折、有失望。”他說。
遇到此刻，他會把過去的成就，拿出來重新評估，“產生新的勇氣、新的信心，就能重新衝刺”。
他更認為有挫折，才能自我更新，每個人都應該設定目標，達到了，再設一個更高的目標，逼迫自我達到。
這家新誕生的公司，好轉契機來自英特爾。“那時沒有ISO9000，英特爾的認證等於國際通行證，”一位半導體業界人士指出。英特爾積極尋找海外代工，加上與台灣集成電路高層人士的交情，安迪·格魯夫最後同意，分給它們部分代工，但是台灣集成電路公司必須先通過英特爾的品管測試。接著的一年多，台灣集成電路公司上上下下，領會到英特爾的仔細、挑剔，但也學會了品質觀念。
半導體200多道製程，他們一站一站檢查，檢查通過後，才到下一站。如果將來要換機器、換製程，都得先經過他們準許。英特爾挑出200多個問題，要台灣集成電路公司改進，“我們看來都是小問題，他們卻決不妥協，”一位資深主管說。
台灣集成電路公司咬著牙齒，賠本做英特爾生意，“他們心狠殺價，但買來英特爾的認證，還是很劃算，”張忠謀說。台灣集成電路公司拿著這張通行證，暢行無阻。
1997年，台灣集成電路公司的銷售額13億美元，盈利5．35億美元，在半導體專業代工領域裏，是龍頭，而且是遙遙領先的龍頭，但張忠謀仍不滿意，“領導企業要把距離拉大，後麵的人永遠追不上來，”他用力敲著桌麵，強調著“永遠”兩字。
台灣集成電路公司不但掀起奇跡式的成功，台灣、新加坡、以色列、乃至泰國，處處有人爭相仿效，要做專業代工廠。美國《商業周刊》指出：“它創造出一個產業。”
◇神話王國的啟示
為何台灣集成電路公司能在10年之間，創造13億美元營業額，首創台灣最高速成長的企業，更超越明星科技公司——英特爾、康柏的成長率？
對於這樣的疑團，每一個企業和企業家似乎都有無窮的興趣。究竟答案在哪兒呢？
最主要的成功因素，台灣集成電路公司一開始，就要超越本土，做世界第一。甚至在孕育期就立此遠景。
張忠謀注重分工授權，團隊合作。台灣集成電路公司有詳細的策略規劃，評估競爭者優劣勢，擬定出製勝策略。“他們打起仗來，確有章法可循，”一位業界觀察者指出。
因此盡管在創辦時的困難時期，台灣集成電路公司一麵招攬生意，卻不忘打基礎，廣建規章製度，打下國際大企業架構。業務飛速起飛時，就少有成長陣痛，反而經常支出降低，利潤因而升高。
台灣集成電路公司不斷建立競爭優勢，技術要領先、機器運轉要全時，要挑有成長潛力的客戶。即使獲利率達50％時，張忠謀仍然出各種題目，設各種指標，逼公司向英特爾看齊。“財務數字隻是結果，不能真正反映企業競爭力。”他在會議中斬釘截鐵地說：“不管是景氣好、景氣不好，賺錢、不賺錢時，主管的責任，就是建立競爭優勢，讓競爭者永遠趕不上來。”
我們永遠都無法統計，究竟有多少人在研究張忠謀的成功，有多少人在探討台灣集成電路公司的輝煌。綜觀張忠謀的企業統禦術，我們不妨從以下幾點去找尋成功的答案——
1．注重策略
台灣集成電路公司能克敵製勝，贏得世界第一，靠的是正確的策略。在張忠謀20餘年領導生涯中，他非常注重策略，他認為大策略看市場，小策略看對手。
大策略通常要靠領導人的洞見，是由多年來讀書、觀察、談話、思考而來。
擬訂策略更是要著眼未來。領導人最重要的任務就是想未來、規劃未來，董事長應該花75％的時間想未來，總經理應該花50％的時間想，副總經理應該花25％的時間想。領導人應該不斷給經理人出問題，逼他們想公司的未來。
大策略，通常是市場和技術的交會點。
台灣集成電路公司當時要專業代工，是一個大冒險，但這是經過仔細衡量做出的決定。
專業代工公司的客戶，主要是半導體設計公司。當時美國隻有幾家設計公司，但可看出會越來越多，有設計師脫離大公司，出來自己開設計公司，但他們沒有資金來建廠，因此希望有人幫他們製造產品。
台灣有很好的製造技術，製造業人才不隻是工程師而已，而是從作業員到研究開發人員一層層的人才素質都比美國和歐洲高，技術因此不成問題。
有市場和技術的交會點，做專業代工這個大策略就可定下來。
大策略下，還要有一連串小策略。
小策略則要看競爭對手，要充分打擊競爭者的弱點。當時台灣集成電路公司的競爭者，是日本企業，如東芝、日立，這些日本企業的合格率和台灣集成電路公司差不多。要找到他們的其他弱點，加以打擊。日本企業以代工為副業，可有可無，隻有在工廠閑置時他們才願意幫別人代工，而且還要求客戶技術授權，到時，還在市場上跟客戶競爭。因此台灣集成電路公司樹立了兩個小策略：對外，不和客戶競爭，對內要有彈性，盡量配合客戶需求。小策略下，還要有更小的策略，例如強調彈性，就要說到做到，日本企業要6個星期才能交貨，他們就降低一半，3個星期就交貨，日本企業不願意為客戶修改製程，他們則願意改，客戶拿什麼設計圖來，他們都願意配合。隻要願意試，客戶都很滿意。因此開工兩年，台灣集成電路公司就做了20億台幣的營業額。
張忠謀認為，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空間，台灣很多企業的策略，卻都是順向思考，比較沒有創意，因此隻能從節省成本，加強生產力著手，賺管理的錢。策略訂得正確，隻保證60％的成功希望，其他40％是靠執行力，尤其逆向思考的策略，領導人要花很多時間去說服部屬，才真的能激發他們的執行力。
當初台灣集成電路公司做專業代工，隻有一兩個高層主管真正信服，直到做出成績後，公司上下才覺得是值得追隨的策略。張忠謀說：“台灣集成電路公司在專業代工領域，原本隻此一家，現在諸多競爭者加入，就麵臨策略轉折點，這時就要考慮，如何把競爭障礙越築越高。例如技術是一項障礙，如何建立堅強技術團隊，技術領先對手，沒有人，就得去找人。既然決定這是項策略，就得貫徹。”
例如英特爾前幾年，到處找人要專利費，那時它靠知識產權，收取大筆資金。但這幾年，它積極建立技術障礙，其他競爭對手，如Cyrex、超微都不是它的對手，英特爾在微處理器市場占75％，就是因為它的技術障礙越來越高。
張忠謀認為，服務也是競爭障礙，台灣集成電路公司和客戶互相依存，他們要發展成客戶的虛擬晶園廠，即台灣集成電路公司的工廠，就是客戶的工廠，他可在自己辦公室裏，和台灣集成電路公司電腦聯網，產品做到什麼程度，甚至將來連產品的成本多少，都可以給他們知道。
如果競爭對手做不到這一點，這也就成了台灣集成電路公司的競爭障礙。
2．拒絕誘惑堅持策略
走過1990年半導體的不景氣（張忠謀掌管的3家企業都出現虧損），從1991年開始，台灣集成電路邁入高速成長期。一年增長1億美元到2億美元之間。“才寫他們要挑戰下個一億美元時，年底就已達到了，”一位新聞界人士說。
麻省理工學院教授梭羅說，在未來無疆界經濟中，企業就是要追求成長。規模不重要，不是“大”是美、“小”是美，而是“成長”就是美。“否則，你就成為恐龍”。
盡管台灣集成電路公司這幾年很風光，但工作人員仍然安靜、井然有序地忙碌著，作業員、工程師、經理，接待客戶、發展製程依舊。他們不擅與新聞界打交道，也不擅長自我推銷，連自己公司成功的因素，都分析得支離破碎，難以想象是他們創造世界第一。“還是典型的工程師文化，”張忠謀說。但是從工作人員的態度，可以看出台灣集成電路公司精神——專注。10年來，他們專注建立世界級企業、專注本業、專注技術、專注開發客戶。“張忠謀的個性表露無遺，”一位新聞界人士說。
在哈佛大學教授邁克爾·波特的競爭理論中，台灣集成電路公司的優勢是進入專注（focused）領域，而且是第一個進入此領域的公司。“要有高利潤，你就得在別人還沒有進入時，搶先擠位，”張忠謀說。
代工雖然是專注領域，但成長空間卻廣大。每年增長30％，兩年半就增長一倍，台灣集成電路公司目前隻占全球代工量的25％。即使今天，很多半導體公司爭相投入代工業務，台灣集成電路公司在謹慎抗敵之餘，對未來卻高度樂觀，“正是逼自己往更大圈子走的時候，”張忠謀說。
台灣集成電路公司也從不改變專業代工策略，不論在景氣或困難中，都堅持此策略。
在1994、1995年，當半導體市場炙手可熱，台灣集成電路公司仍然初衷未改，孜孜為客戶生產他們的產品。一位同業分析，如果當時台灣集成電路公司生產自己的產品，利潤會更高，但他們不為所動。“拒絕誘惑，需要很大勇氣。”這位同業說。
甚至在台灣集成電路公司的經營理念裏，也確立了隻做代工，不與客戶競爭的永續原則。這很符合波特的最新競爭理論，企業為了長久保持競爭優勢，在複雜的競爭活動中，必須明確地取舍與選擇，以深化策略定位。
3．善用國際兵團
台灣集成電路公司更專注國際企業格局。張忠謀一開始就請外籍人士擔任總經理，就是希望借重國際人士的人脈、管理經驗。有經驗的人不願來開荒拓土，張忠謀寧願等，也不願妥協，當時很多員工不理解他這種堅持。“現在看起來，他好像有道理，”一位資深主管說。經驗豐富的總經理，可以敲開國際企業的大門，為台灣集成電路公司帶來業務。例如1988年，當時的英特爾副總裁格魯夫，願意來台灣集成電路公司認證，就是因為第一任總經理戴克及張忠謀的引介。“我們到哪裏去認識格魯夫，隻有從書上認識他，”這位主管說。