國際企業總經理習於建立製度，因此台灣集成電路公司從一開始，人事、財務製度就具有國際規模。例如人事製度，確立客觀給薪方法，把中國人治色彩減至最低，“更逼著我們都要講英文，逼著更有國際觀，”台灣集成電路公司副總經理黃彥群說。
踏入台灣集成電路公司，雖然員工99％是中國人，但全公司通信、備忘錄、文件全以英文書寫，高階層會議以英語交談，公司聘有專職英文顧問，全公司各階層寫作、會話有問題，都可以去問。
台灣集成電路公司的成功得力於中美團隊的搭配。在新竹，美國來的總經理布魯克，曾任英特爾副總經理，是30年半導體老將，帶領著一群平均年齡不到30歲的員工，廝殺商場。每天早上，看著這些員工飛奔至廠房，“這種產業大軍，在美國已一二十年看不到了，”他說。在美國矽穀，台灣集成電路美國辦事處美籍經理路克，也是帶領著一群中國業務代表，開疆拓土。看著這批工作人員，白天四處拜訪客戶，下班後，又要忙著與台灣聯絡，為客戶解決問題。換過七八個工作的路克說：“這是我見過的最專注、努力的團隊。”
4．作業員和經理一樣受重視
專注使得台灣集成電路公司將台灣競爭優勢發揮得淋漓盡致。台灣長於製造、短於設計，台灣集成電路公司在決定做代工時，就決定專注製造。張忠謀從20年前，在德州儀器做資深副總裁時，每年都要到台灣來視察，看到台灣素質整齊的工程師，勤奮的產業大軍，從作業員到工程師都深具競爭力。
因為相信台灣競爭優勢，是在每個階層都素質整齊，台灣集成電路公司看重作業員，例如公司資深作業員的薪水，比技術員還高。公司開放員工認股時，作業員也可以認。發放紅利時，作業員和經理同樣可分到股票。因此有些大學畢業生，用高中文憑去報考台灣集成電路公司的作業員。
在廠房裏，穿著白袍的作業員，提著裝著芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一組機器，準備下一個製程。“他們責任重大，打破一片，就是一部寶馬車，”一位經理說。
旁邊走道，經理、工程師、作業員圍坐圓桌，討論問題，比起很多工廠工程師直接下令給作業員，更具效率，也讓作業員更有參與感。“雖在高科技行業，他們不會讓高階層獨享榮耀，”一位同業表示。
分工授權，也使這家公司飛速成長。張忠謀雖以強勢領導著稱，但在1996年以前，日常經營均授權總經理和副總經理，他專心建立公司文化，以及籌劃公司未來。“雖然仔細謹慎，但他不是巨細靡遺，什麼都要管，”公司一位資深主管說。
全球領導學權威史蒂夫·柯維說：“在建立期，領導人是文化的塑造者，將價值、信仰、基本原則，內化成組織行為。”
最先確立的是誠信。台灣集成電路公司對供應商絕不收回扣，供應商來找張忠謀，推薦產品，雖然他會交給采購部門，但同時會指示，列入考慮，不必特別處理。“他們找我和不找我都一樣，”他說：“完全以品質和價格決定。”
他們的會計處理，也是用最嚴格的準則，張忠謀認為賬麵好看，隻是短期，對長期競爭力有損。“他選擇要做企業家，不做生意人，”公司副總經理黃彥群說。
誠信不隻對外，對自己同事也要有誠信，答應同事要完成的事，就應該完成。“沒有誠信，所有秩序都會瓦解，”張忠謀說。
對客戶，他們注重承諾，當同行說3個星期交貨，是指平均3個星期交貨，但在台灣集成電路公司，“是指，3個星期一定交貨，”一位在美國矽穀的客戶說。
5．創新才是企業的生命之源
做4家高科技公司的領導人，麵對產業瞬時劇變，張忠謀時時思索公司未來。“今天成功，不代表5年、10年後會成功，也不代表今年會成功，”他肯定地說。
他讓公司股票上市，一方麵籌措大量資金，另一方麵，員工有股票分紅，吸引人才。從事企業40年，他又看到市場和技術的發源地都在美國，台灣集成電路公司必須能夠超越台灣，到美國設廠。
台灣集成電路公司也重視創新，創新既是該公司的策略，也是文化，更是命脈。“沒有創新，就等於死亡，”張忠謀說。1991年，哈佛商業評論發表著名文章，“沒有電腦的電腦公司，沒有芯片的芯片公司”，他們已趁此風勢，揚帆4年。1996年，麥肯錫谘詢公司發表“先開發客戶，再開發產品”，台灣集成電路公司已采用此策略5年。“他們不但與國際同步，更領先國際，”一位業界人士指出。
台灣集成電路公司更以創新迎接挑戰者，當競爭者從四麵八方來時，張忠謀首先提出，台灣集成電路公司要做客戶的虛擬晶園廠（VirtualFab），即公司就是客戶的工廠。客戶在自己的辦公室，用電腦上網，就可以看到委托台灣集成電路公司做的晶園到什麼程度。如有問題，就可以馬上打電話要求公司修改。將來，甚至可以把成本都公布給客戶知道。“既然像自己的工廠，客戶當然可以知道成本多少，我們賺多少加工費，”張忠謀說。
台灣集成電路公司善於挑選客戶，目前全美前十大設計公司，幾乎都是它的客戶。公司鎖定領先地位的客戶，也是最先進，要求最嚴格的客戶，例如初成立時的英特爾，現在的AnalogueDevice及Altera營業額都是超過10億美元的公司，每年增長20％。“隻有如此，才能擴大市場占有率”麥肯錫谘詢公司說。
客戶是夥伴，台灣集成電路公司與客戶資源共享、資訊共用。每年，台灣集成電路公司會把自己公司未來5年的技術藍圖（即未來會發展什麼技術）提供客戶，讓客戶知道自己設計的產品，台灣集成電路公司有什麼技術可配合。“以此進行與客戶對話，發掘他們的潛在需求，以攻進新市場，”麥肯錫谘詢公司說。
每天傍晚，台灣集成電路公司將當天客戶產品的進度，輸入電腦，傳到客戶那裏。第二天早上，客戶上班打開電腦，就一目了然，有問題，立即和當地業務代表聯絡，及時解決，免得重做。“一次重做，耽誤上市時間，客戶就會失去1／4市場占有率，”路克說。
高科技產品成功的關鍵，往往取決上市時機，因此台灣集成電路公司不斷研究開發新製程，全能生產，同步作業，以縮短交貨時間，從平均8個星期，降到6個星期，再到4個星期，等於將客戶上市時間提前一倍。“他（張忠謀）從來不會滿足，合格率80％的，就要達到90％；90％時，要達到95％。獲利20％時，要達30％；達30％，就要40％；40％後，還要50％，”跟隨張忠謀做事10餘年的一位資深主管說。
◇企業沒有文化，就等於沒有靈魂
1997年，台灣集成電路公司麵臨誕生以來最嚴重的挑戰。台灣集成電路公司高獲利率引來眾多競爭者，多家公司搶攻專業代工領域，公開點名挑戰台灣集成電路公司的霸主地位，打出“以己下駟，攻敵上駟”的策略，以提高技術層次，大幅降價為號召。英特爾總裁格魯夫說：“你愈成功，就愈多人想分一杯羹，而且一杯杯地分下去，直到你一無所有。企業成功本身，就蘊含了毀滅的種子。”但是當競爭者從四麵八方大舉進攻時，台灣集成電路公司卻未顯懼色，秣兵操槍，淬煉體質，更要在半導體世界攻城掠地。
台灣集成電路公司當初以策略正確著稱。成立二三年後，即一帆風順，業務源源不斷，市場求過於供，客戶需托關係才能取得服務。成功太快，對客戶服務不好，引發客戶批評不斷，身為董事長的張忠謀，忙於策劃未來，開發新客戶。“我沒有及早進入實際經營，是我的錯，”他說。台灣集成電路公司遭行此死亡之穀，作為產業領導人，張忠謀不但謹慎禦敵，更要乘勢而起。張忠謀選擇大膽前進，同時穩定後方，積極樹立企業文化，以求永續經營，“每件事都是經理人的當務之急。”他說。
為什麼敢大膽前進？10年前，台灣集成電路公司以專業代工（別於製造產品）改變半導體產業競爭規劃。近兩年來，即使競爭者蜂擁而至時，張忠謀認為此行業仍有大幅成長空間。
假日很少休息的他，花了幾個周末，研究世界前二十大半導體公司的財務報表，他發現除了第一大半導體公司英特爾，有足夠的現金流量去蓋一個晶園廠（美元20億），其他半導體公司現金流量很少超過10億美元，因此將委托專業代工廠生產。
因此他大膽宣稱，晶園代工已邁向第二波。第一波是為無力設晶園廠的設計公司代工。第二波是已有晶園廠的半導體公司，因未來技術日漸複雜精密，晶園廠投資過於龐大，將委托專業代工廠商製造。“台灣集成電路公司隻要掌握製造優勢，就能立於不敗之地，”他說。
但是不敗並不等於勝利。張忠謀致力建立台灣集成電路公司的企業文化。1996年上半年，他花了很長時間，把從事企業管理40年的心得，與部屬討論，寫成10條經營理念，例如誠信、以客戶為夥伴、專注本業、建立開放型管理環境等。“企業文化一如民族文化，”他說：“德國、日本為什麼能迅速複興，就是有堅強民族文化，企業沒有文化，就等於沒有靈魂。”
走進台灣集成電路公司，可以看見這10條經營理念，懸在牆上，印在文件上，連餐廳的電子看板，都打上去。公司副總經理林坤禧說：“企業文化要落實，員工的升遷、考核都要以此為標準。例如公司的經營理念中，第一條就是誠信，誠信就應該擺在考核項目中，作為升遷、加薪及紅利的依據。”
一旦企業文化紮根，林坤禧說，就能免除很多爭議，也節省時間（管理成本），例如台灣集成電路公司經營理念中，有一條是堅持代工本業，自己不做產品，以避免和客戶利益衝突。因此麵對做產品，可能比做代工利潤還好時，管理階層不必討論，就已有共識，不會涉足產品製造。
企業文化紮根，更必須依賴日常執行。例如往常，客戶服務都由業務部門負責，張忠謀現在規定每位副總都必須分攤拜訪客戶，客戶有問題，可直接找到副總經理解決。“要自己聽客戶的意見，才知道有這麼多難題要解決，”執行副總蔡力行指出：“隻聽業務人員回來報告，永遠隔一層，不會有這麼強的迫切感。”前線打仗固然重要，但台灣集成電路公司更注重公司基礎建設。
麵對未來，台灣集成電路公司將在海外建廠，公司將急速擴張。身處第一線的張忠謀，對公司到時能否有足夠的訂單，並不心焦。反而致力加強幕僚運作，如財務、營銷、人力資源，也就是基礎建設，“後方堅固，”他說，“業務才能全力衝刺。”
在策略方麵，麵對眾多競爭者，台灣集成電路公司希望以品質競爭，提供間隔服務，而非殺價競爭。台灣集成電路公司的客戶多半為美國大設計公司，年營業額為10億美元以上。他們關心的是，產品是否能如期上市，技術是否領先。
常做長途旅行的張忠謀外出，盡量坐新加坡航空的飛機，就是因為新航飛機新、安全、服務好，因此新航常滿載，獲利率為全球之冠，“這就是間隔服務帶來的競爭力，”他說。
哈佛大學策略大師波特指出，麵對未來經濟競爭，管理改善，組織重整固然重要，但惟有與同行策略相異，產品與服務相異，才能常保競爭優勢。
經過這一輪考驗後，張忠謀旗下的企業會如浴火鳳凰，振翅高飛，成為專業霸權。
◇造鍾而不報時的人
1997年除夕，台北飄著微細的冷雨。麵對低迷的半導體市場，張忠謀領導的企業，仍步伐堅實，邁往目標。
67年的歲月中，他曾經攀登事業頂端，他也曾遭受挫折，看過人情冷暖，更嚐過人間疾苦，對生命中諸多層麵，已雲淡風輕，惟獨對事業的熱情有增無減。做了40年專業經理人，“他仍然如創業家，”台灣集成電路公司副總經理黃彥群說。
一生很少休假、絕少旅行，所有的生命都奉獻在工作上，尤其中年回台灣後，默默建立半導體王國，默默克除萬難，建立世界級企業。他相信美國人能，中國人也能。
假日，當公司員工帶著家人，享受豐足的生活時他仍然不改工作熱誠，一手創建半導體王國的他，往往在台北寓所，獨自思考公司未來、公司策略，手中的煙鬥一閃一滅。此時陪伴他的是，古典音樂和滿室的書籍。
對自己、對他人，設下高標準，引起一些人對他的兩麵評價。“我有時走得太急，顧不到別人的感受，常常不能控製自己的脾氣，會傷到別人，”他說。
和大部分企業家一樣，他盡量爭取時間，運動強身、充實知識，做事業的衝刺。他要在未來幾年，把台灣集成電路公司、世界先進、慧智，能從大圈子（世界）裏的小人物，變成大圈子裏的大人物。“他們做到大人物，我也許看不到，”張忠謀在寧靜的家中說，“但是，現在我幫他們打下基礎。”
與張忠謀接觸不多的人，很難發現他的魅力。對事，他語言平實、沒有雄辯滔滔的風采、也沒有一呼百諾的魅力。對人，他個性拘謹，不會和人勾肩搭背、稱兄道弟，也不會大力鼓舞。他隻是靜靜地擬訂策略、建構製度、改善組織。美國哈佛大學柯林斯比較很多著名企業領袖後，發現領導人不如人們所想象的，熱情洋溢、狂熱十足，相反地，他們沉默、深思、謹慎。“他們造鍾，而不是報時，不強調個人魅力，專注組織永續，”柯林斯說。
如果生命的樂趣是在不可預測，張忠謀似乎不太有趣。凡事講究規劃，企業要規劃、事業要規劃……
如果生命的意義是在享樂、休閑，一生絕少休假、絕少旅行，他的生命似乎也不太有意義。
但是如果生命的意義，是在追求自己的理想，67歲的他，始而掀起世界半導體大戰，一出手就要打國際級戰爭。現今在台灣建立世界級企業，顯然已意義深長。“但我相信未來能更創高峰，”他說。