宏基電腦公司總裁施振榮
施振榮，生於台灣西海岸，童年飽嚐生活艱辛。考取交通大學電子工程係，獲碩士學位後加入榮泰電子公司任設計師，1976年創辦多技國際公司，後改名宏基公司。1981年開始生產自創的品牌機，1988年宏基電腦成為熱門產品，1992年施振榮再造新宏基，1995年獲《世界經理人文摘》全球15位最創時勢的企業家，1996年被《商業周刊》選為全球25位最佳企業總裁之一。
主要業績
●自創台灣第一個著名電腦品牌並躋身於全球七大個人電腦公司。1995年推出“渴望”多媒體家用電腦，風靡全球。
●“人性本善的企業文化”典範。
管理名言
●“寧可失去控製賺錢，不願控製而賠錢。”施振榮談宏基經營風格。
●“龍夢欲成真，群龍先無首。”宏基企業文化的寫照。
“傑出的管理才能與別致新穎的企業文化為業界提供了參考。”
商業周刊1995
挑戰世界的華人企業家
施振榮常說的一句話是：“寧可失去控製而賺錢，不願控製而賠錢。”在1995年初，宏基的“集團交流大會”上，施振榮特別喊出“龍夢欲成真，群龍先無首”的口號，揭示宏基分散式授權管理的真義。也就是說，經營者的角色會隨時間演變不斷調整，因為戲不是隻有自己在唱，重要的不是自己粉墨登場去贏得掌聲，而是要讓或不斷唱下去。
施振榮認為，創造世界一流的華人品牌已是全球華人共同的期望。宏基的成功證明，自創品牌絕非華人企業達不到的理想。
同為島嶼之地，日本擁有許多在世界上如雷貫耳的品牌，從日立、本田到東芝、豐田，而中國台灣地區則以加工大本營著稱，默默無聞的工人大量生產零件乃至整機，最終卻頂著別人的牌子出售。如果為台灣的製造能力打分，大約得70～95分，研究開發能力次之，介於30～70分，營銷能力也許隻有5～30分。由此，大量生產的產品沒有有效營銷，隻能靠殺價競爭，更無法擺脫低品質形象。
所以，請世人注意，台灣現在有了一個著名品牌，它就是宏基電腦（Acer）。在過去幾年中，這家公司像台風一樣來勢凶猛，躍居全球第七大個人電腦公司，並成為台灣最大的自創品牌廠商。
並且，宏基的風力還在加大。1995年宏基大約製造了400萬台PC電腦，相當於1994年的兩倍。年終結算時，宏基的銷售額比1994年增長了60％，達到50億美元，利潤提高了50個百分點。在利潤激增的刺激下，宏基的股票在過去兩年翻了4倍。宏基成為亞洲走勢最紅的股票之一也就不足為奇了。1995年9月，公司推出“渴望”（Aspire）多媒體家用電腦，風靡整個美國市場。1996年，宏基提出新目標，即公司2000年達成營業額新台幣4000億，並在跨入21世紀時，在全球擁有對家上市公司。1997年則是“消費性電子產品年”，宏基宣布進入第三次創業階段，專攻高科技消費性電子產品，策略是“提供新鮮科技，讓每個人，每個角落都能享用”。這個策略的目標，是使宏基成為全球家喻戶曉的品牌，這也是宏基的一個“龍夢”。
◇信奉挑戰哲學
推動這一切的是53歲的施振榮，宏基的創始人，一個信奉挑戰哲學的企業首腦，現在已有了拓展銷售的新途徑。他發現當今的電腦巨人包括蘋果、康柏和惠普等公司都要從原件製造商那裏購買存貯芯片、驅動器、顯示屏及其他部件，而後再印上自己的品牌標誌。施振榮認定宏基應從原件製造開始。現在宏基出品的筆記本電腦通常被印上了日本公司或德國西門子公司的商標。原件製造為宏基贏得了29％的營業收入。當然，宏基也生產自己的品牌電腦。施振榮把自己的經營方法稱為“快餐戰略”。宏基保證為每位零銷商提供“最新鮮的配料”。宏基設在台灣和馬來西亞的生產廠以及設在曼穀和布宜諾斯艾利斯的裝配廠可以隨時為零銷商就近提供最新的技術服務。這不但降低了運輸成本還使得宏基能夠以比康柏低5％到10％的價格稱霸全球。由於建立了完善的產銷構架，宏基幾乎不需要依靠任何一家原件製造商就可以生產出最熱門的電腦。施振榮可以毫不誇張地說，他的電腦款款都是經典之作。用他自己的話來說：“我們的電腦就像麥當勞的漢堡包一樣膾炙人口。”
美國的《財富》雜誌稱他“集優秀的工程師，傳統的中國生意人，先鋒派經理與國際企業家於一身，有遠大的理想和寬闊的視野”。他的生活方式不裝腔作勢。穿著雙排扣西服在記者攝影機鏡頭前神態自若，談笑風生，一切都那麼隨和、自然。他的財產達2．2億美元，完全買得起名牌箱包並在機場雇用搬運工搬行李，但他每回出行，卻總是使用帶輪子的塑料旅行箱，自己拖來拖去。當台灣許多老板身居安裝鋼板的豪華宅邸，其警衛森嚴的辦公室需刷卡才能進出時，施振榮卻安於小小的辦公室，家裏沒有傭人，日常把散步當作運動，並不忘以使用過的紙張背麵來書寫。
但他不是吝嗇鬼。作為老板，他對下屬的錯誤極為寬容，當一個經理不慎給公司造成十幾萬美元損失時，他把這筆錢當作應繳的“學費”。他對員工充分信任，宏基工廠的工人上下班從不需要打卡。12000名員工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大多數的中國生意人為了在國際商務會議上方便與西方人交流，施振榮也取了個英文名）。中國傳統的習俗是上司與下屬界線分明，上司很少留意下屬的觀點，但施振榮開創了一個“以下試上”的做法，即在招聘和提拔幹部時，允許下屬麵試上司。
施振榮認為：企業的存活，比人延續生命要難許多，因為企業是由一群生命組成的，出錯、失控的幾率比單獨一人大得多。仔細想想，一個人的成長必須接受許多教育，那麼，企業所受的教育應當更多才對。實際上，企業領導人一定要舍得為員工的成長付學費。
當公司賺錢的時候，也就是有能力繳學費，從錯誤中學習的時候。世事往往如此，在處於順境不需要別人幫助的時候，就不會想到培養人才，而一旦發現必須求助別人，再去培養人才時，為時已晚。因此，為了在需要時有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時候培養人才。施振榮說：“宏基未來要麵臨那麼多未知的挑戰，如果不自己替自己付學費，誰來替我們付學費？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是台灣付出學費最多的企業負責人。”
施振榮最引人注目的便是他的想象力。他的目標是建立一種全新的跨國公司，通過“三大贏的策略”來實現，即用以改造流程的“快餐店模式”（fastfoodmodel）、用以改造組織的“主從架構（client－serverorganizationstrucwe）和在新的經營學下產生的“全球品牌，結合地緣”。
建立這個全球性的高度自治的宏基集團，核心是“當地股權過半”。即海外子公司的大部分股權由當地人擁有，並由當地人經營。這個目標第一步便是拋出宏基國際電腦公司（宏基的子公司）37％的股份（ACERComputerInternational），股票出現在新加坡的證券交易所榜上。施振榮打算給投資者更多的機會買下宏基的股份，通過以後的5年內在美國、歐洲和拉了美洲建立19家子公司來實現這一目標。一位資深的美國市場分析專家對施振榮這項計劃印象深刻。他認為施振榮的“全球名牌，結合地緣”的經營方式是很獨特的。就像施振榮所希望的，如果當地的電子配件銷售商買了宏基的股份，便極大地刺激他們在當地的商店裏促銷宏基電腦。
施振榮的雄心不僅局限於建立一個新的國際化管理模式。他也夢想擴展在微處理器基礎上大量生產新產品的生產能力。這些新產品包括數碼電話，價廉物美的傳真機。他將準備引進一種新的多媒體放映機，這種放映機集電視、電子遊戲機和光盤放映於一身。施振榮的目標便是要“挑戰日本在消費性電子行業的霸主地位”。