◇人性本善的企業文化
像許多領袖人物一樣，施振榮的少年時代充滿坎坷。他出生於台灣西海岸的港口城市鹿港。他家很窮以至於他上了高中後才穿上皮鞋。父親在他3歲時就因病去世，留下他和母親相依為命。母親對他一生影響很大。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具、織毛衣、甚至一度擺起檳榔攤。施振榮成功後，不止一次提到他童年時賣鴨蛋的經驗。
他曾經幫著媽媽在店裏同時賣鴨蛋和文具。鴨蛋一斤3元，隻能賺3角，差不多是10％的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經營上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40％，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋好，其實，施振榮講述經驗說，賣鴨蛋所得遠比文具多。
鴨蛋利潤薄，但最多兩天就周轉一次，文具利潤高，但有時半年一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早就被利息吃掉。鴨蛋薄利，但是多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏基，建立了“薄利多銷模型”。
除了能在數學上得A外，小施振榮其實是一個十分害羞，並且盡量避免在課堂上說話的男孩。但是他的母親不斷地刺激他要具有冒險精神，並曾把他送到台北，讓他獨立生活上幾個月。施振榮於1964年考取了交通大學電子工程係，在那裏他成了一名學生領袖。作為班上最拔尖的學生，他創建了攝影、橋牌和網球俱樂部。施振榮回憶道：“我學會了怎樣處理人際關係和組織活動，由此我獲得了自信和提高了知名度。”現在，施振榮的母親與他一家生活在台北，母親仍掌管家務，並且一直給他提出很多建議。
施振榮在1972年獲得碩士學位後，便在榮泰電子公司找到一份工作，擔任設計師。榮泰電子公司是由一個家族經營的公司。在那裏，他親身經曆了這個公司的衰落，讓他改變了對台灣商業文化的觀點。曾經興隆的榮泰公司因為其家族成員紛紛抽資到屬於自己的公司去，導致了榮泰的倒閉。施振榮說道：“中國傳統的家族公司總是把公司的資金與家族的錢混在一起，也很少聽取下屬的意見，所以我必須找到一種更好的經營方式。”
1976年，施振榮與一些朋友以25000美元起家創辦了多技國際公司（MultitechInternational）。後又改名為宏基（Acer），它取自於英文單詞尖銳（acute）和鋒利（Shmp）的拉丁詞根。公司最初投資在微處理芯片上。施振榮是屬於最早看出微處理器潛力的技術人員之一。微處理芯片已是今天PC電腦的核心，它推動了新的工業革命。在等待這場新技術革命到來的時候，宏基隻是設計一些流行的電子產品，像掌上型電子遊戲機之類的產品，施振榮通過與技術人員分享技能和利潤來維護他們的利益。畢竟，他們是宏基最早的投資者。施振榮的母親與其他家庭成員也紛紛投資，為公司出力，但他們並沒有受到特殊的優待，在創業初期，施振榮和其他員工每天都要工作14個小時。
現年51歲的葉紫華在大學裏念的是工商管理專業，嫁給施振榮後，她也是宏基的創始人之一。他們倆就像創辦美國《讀者文摘》雜誌的德威特夫婦一樣。在創業初期，葉紫華管理賬本，也曾在顧客來到之前清洗一層一層的樓梯，也曾坐在摩托車後麵四處收錢。現在她仍是宏基的財務督核。宏基現在委托一家國際會計事務所來管理財務。由於受到榮泰電子公司倒閉的影響，施振榮不準其他的家庭成員進入宏基工作。他曾許諾不會讓他的三個孩子在學業完成後進入宏基。
施振榮常說：“宏基能夠快速成長，從有形資產來看，是靠員工投資籌集大多數資金（前七年百分之百由同仁投資，1988年股票上市時尚高過七成）；從無形資產來看，是同仁的高度向心力。而緊密結合公司與同仁的力量，就是企業文化。”
企業文化是一群人共同的價值觀。它的產生，除了要有相同的目的、理想之外，對做事的原則和方式也必須認同。它絕不是口號，而是日常的實際行動，但它需要口號作為溝通工具，因為有效的溝通有助於共識的達成。因此一般而言，人數愈少，愈容易凝聚共識，反之，人數愈多，就愈不容易達成。
宏基今日的企業文化是從草創期11個員工的小規模開始營造。有些情景，至今仍曆曆在目。44歲的劉子龍現在是宏基國際電腦公司的經理，他回憶道：在創立宏基的第二年，他去應聘工程師職位，當時施振榮就曾坦誠相告：“宏基薪水不高，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有把握，但我相信隻要你努力，即使宏基倒閉，到處都會要你。”劉子龍說：“這就是施振榮的風格，他總是很坦誠的把真實情況告訴你，即使對公司的合作夥伴也是一樣。”與施振榮一起創立公司的副總裁黃少華說：“施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做。”
當時，大學畢業的同仁進宏基工作，月薪才不過5000元新台幣，在同業間是相當低的，但這些年輕人並沒有因此退卻，每當提起微處理器時，他們總是興致勃勃、眼睛發亮，那時，宏基是極少數從事這個先進行業的公司。
這是宏基“薑太公釣魚”的用人哲學。過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而隻要宏基訓練的員工，符合未來社會發展所需，一定能吸引有抱負的人才到宏基來“自討苦吃”。宏基企業文化所以能夠落實，就是因為在發展過程中，交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直維持高度的士氣與向心力。
大多數人的心裏都有許多的夢想，但往往在發現實現願望非常困難時，就輕易地放棄了。而宏基的企業文化，就是要積極地讓員工充分表達實現願望的企圖心。
宏基的企業文化，幾乎都和中國的傳統文化息息相關。例如，因為對“寧為雞首，不為牛後”創業精神的認同，宏基喊出“小老板的成就”，以員工人股製度讓同仁分享當老板的成就感；由於深感過去師傅授技藝“留一手”的心態不足為訓，宏基深植“不留一手的師傅”觀念，希望主管都能盡心培養部屬，傳承知識。再如“接力式馬拉鬆”，則為了矯正過去台灣企業短視近利的積習，期許同仁“在崗位上全力衝刺，交棒時圓滿完成任務，使公司永續經營”。
早期，宏基的企業文化緣自創辦人的共同信念，雖已在員工間形成共識，但比較沒有體係。在宏基成立的第10年，他們歸納出4點——人性本善、平實務本、貢獻智慧與顧客為尊。
從創立的第一天起，“人性本善”就一直是宏基最重要的企業文化。施振榮認為：當同仁被尊重、被授權的時候，就會將潛力發揮出來。
施振榮形容：“宏基以製造電腦聞名，也以製造百萬富翁聞名。”1988年，宏基電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個，千萬富翁則有上百個。在全世界科技業裏，股權像宏基這麼平均而分散的，可說絕無僅有。施振榮說：“宏基從集體創業開始到推動員工人股，有一個非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是‘龍頭’，但不是老板，我和大家一樣都是夥計。”這是宏基建立互信基礎的關鍵所在。
◇錯誤的任命
施振榮之所以不願意以老板自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認為是老板，就會希望部屬看他的臉色辦事，但資訊業是個快速變動的行業，如果大家不能對自己負責，成天看老板的臉色才有所行動，發展方向很容易被誤導，工作效率也會降低。歸根究底，要讓同仁能夠自我負責，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色行事。這也是宏基將“人性本善”列為首要企業文化的意義所在。