在這種和睦的企業文化環境影響一卜，宏基的新產品如雨後春筍般冒出來。1981年，宏基出品的學習軟件“微型教授”，一經問世，就風靡全球。1981年施振榮的快樂兵團依靠用英特爾386微處理器組裝的32位數PC機在與IBM市場競爭中勇拔頭籌，其成績僅次於康柏，同時，為打破台灣電腦製造業仿造成風的局麵，施振榮堅持在宏基大旗下生產自己的原裝品牌機。1988年宏基電腦開始成為市麵上熱門產品。
這種來得太快，容易使人沉醉的成功幾乎彌漫了整個公司。鑒於宏基在80年代末的高速發展，施振榮又招募了一批新的高級主管——此項舉措破壞了宏基原有的企業文化精神和凝聚力。正如他後來承認“超過我們能力”的宏基全球擴展行動使得公司從1990年到1992年陷入創立以來的第一次財務危機。一位在宏基工作多年的中層管理人員回憶道：“我們經曆了一個充滿太多爭吵的痛苦曆程。”
麻煩是從1989年4月施振榮任命劉英武為宏基執行總裁開始的。劉英武，普林斯頓大學計算專業博士，曾在IBM公司的一個軟件開發實驗室擔任電腦部主管達20年之久。他是在美國電腦界最有聲望，職務最高的華人。施振榮很器重他，高興地稱他為宏基全球擴展的“秘密武器”，並把經營決策權交給了他。劉英武一走馬上任，就馬不停蹄地把IBM的企業文化精髓“中央集權”灌輸進宏基。他總是召集經理們開馬拉鬆式的會議，讓他們聽從他的決定。一位經理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，所以很多人便離開了公司。”
劉英武的獨斷造成了宏基以後一係列的失敗。就拿收購德國公司來說，施振榮原本打算隻買當地子公司一半的股份，但劉英武卻堅持按照IBM的方式購買100％的股份。其結果呢，施振榮說道：“我們把德國子公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現虧損。”同樣致命的錯誤也犯在購買美國一家微機公司上，宏基以9000萬美元高價買下這家公司，但卻陷入了怎樣分派原有公司的經理們的解雇費的困境中。收購的這家公司改名為宏基美國公司（AcerAmerica），它的經營不善很大一部分歸咎於總部3年的財務虧損。宏基很快變成一個不斷爭吵的陣營。在台灣本土出生的經理們仍聽命於劉英武。隨後又招聘了9個高級經理充人宏基的高級管理層，稱之為“傘降部隊”。
由於經營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。最大的抱怨來自施振榮的妻子葉紫華。施振榮以他一向的坦誠回憶道：“我的妻子批評最多，我們總是爭吵。我知道公司陷入危機，但總得給別人機會，所以我支持劉英武。但她聽到的是下麵經理們對他的抱怨，並且感覺到公司即將被榨幹血汗。”葉紫華也承認：“施振榮沒有看到真相，所以我隨時都和他爭吵。”
施振榮逐漸也意識到對劉英武的任命是一個錯誤。他說道：“我認為IBM是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業家，我對他授權太多了，太早了。”但是施振榮沒有因為公司出現的財務虧損而責備劉英武。而他自己在1992年6月向董事會提出辭去董事長職務。董事會拒絕了他的辭職並公布了一個聯合聲明：我們欽佩和相信施董事長的傑出的領導才能。不久，劉英武和其他9個“傘降經理”離開了宏基。
劉英武現在是美國舊金山一家WalkerInteractive軟件公司的執行總裁。他承認他在宏基犯了不少錯誤。但他強調他在宏基建立的全球戰略和訓練管理人員，是宏基今日成功的基礎。他說：“我現在晚上睡得很安穩，看到他們比我經營得好，我在宏基所做的一切也沒有白費。”
重新掌舵的施振榮停止了對IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他說：“為了改變經營策略，IBM、康柏、DEC都不得不換新的執行總裁。宏基的方式好得多，是管理者來改變經營策略。”
◇從什麼都做，到什麼都賣
劉英武離開宏基後，施振榮進行了改革，把宏基轉為由一係列獨立的子公司組成的集團公司，市場價值達20億美元。這些子公司互相合作又相對獨立。拿生產顯示器和鍵盤的AcerPeripherals來說，這家公司的經理們擁有最多的股份和決定權。它賣零件給另一家子公司，宏基國際電腦公司，如果產品價格過高，則宏基國際電腦公司可以不買它們的產品。正如施振榮所說：“我在集團內部建立了一種危機感。”現在宏基國際電腦公司的37％的股份由外人掌握，它將更加獨立並且自作決策，可以不聽從總部的意見。
在1991年財務危機之前，施振榮就開始有這種想法。他40％的時間都花在出差上，但在其他地方總吃不到比台灣更好的中國菜。他很奇怪為什麼中國菜不能像麥當勞的漢堡包一樣在全世界品質一樣。他也注意到采用台灣主板的兼容電腦商，全世界到處林立，但廠商品質參差，沒有品牌形象可占，就好像遍布全球的中國餐館，沒有統一的品牌和質量。他形容這些產品是“垃圾”。那時，宏基也是在台灣組裝PC機，以便施振榮能監督質量。“為什麼宏基不能販賣新鮮的電腦？”施振榮想。
在此理念下，宏基由係統發展模式轉為零件發展模式。從1992年下半年起，宏基已極少出口全係統的產品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅動器由供應商從世界各地工廠就近支援宏基分散在世界各地的34個據點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規格隨時從台灣空運到據點。
“以前宏基什麼都做，現在宏基什麼都賣”，施振榮說，“什麼都做，小量多樣，經營效率陷入惡性循環；什麼都賣，讓自己跟自己競爭，經營效率走上良性循環。快餐式經營模式讓宏基脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為現在賺腦力錢為主，宏基現在賺的主要是大量生產、營銷和形象的附加價值。”
宏基最成功的市場之一是在美國。即使是前幾年公司不景氣時，施振榮仍抵住了董事會的壓力，沒有關閉宏基美國公司（AcerAmerica）。他說：“我們不能失去美國市場。”事實證明他是對的。宏基美國公司在宏基1995上半年的銷售量中占了27％。像BestBuy，ComputerCity，這些美國最大的電腦零售公司的櫃台上都擺有宏基出品的最新的墨綠色的多媒體桌麵係統和引人注目的聲控軟件。這些軟件使用戶擺脫了繁瑣的鍵盤錄入方式，而隻需要對著麥克風說出他們的命令。據數據顯示，截止1995年6月，宏基18個月內在美國的電腦銷售量翻了一倍，占了美國市場的7％。
宏基目前最盈利的項目是與德州儀器公司（TexasInstruments）合作生產存儲器。這個項目投資2．4億美元，這對當時虧損的宏基來說需要很大的勇氣。可喜的是這項投資回報甚豐。德州儀器的董事長傑端·R·傑克因說：“斯坦（施振榮的英文名）對這項投資的遠見保障了對DRAMS的供應。”宏基購買一半的產量，德州儀器公司則在全球銷售另一半的產量。這項投資使宏基在1995年獲利45％，營業額為2．05億美元。
施振榮的下一個宏偉目標便是使宏基的年營業收入在世紀末翻一倍，達到100億美元。由於施振榮傑出的管理才能，1995年，《世界經理人文摘》評選施振榮為全球15位最能創造時勢的企業家；次年，他被美國《商業周刊》選為全世界25位最佳企業總裁之一。曾為挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅電梯裏的施振榮“笑在了最後”。