導演了這一巨變的奧利拉仍決意在赫爾辛基保留以芬蘭人占主導的企業文化。他開玩笑說，美國矽穀、倫敦或香港的優秀人才不肯前來寒冷的赫爾辛基，而且這兒的冬天日短夜長。他的秘訣是讓新來的人擁有自主權，讓他們在諾基亞公司的大市場中追求事業有成，而那些市場的所在地區稅收較低，天氣也不像芬蘭那麼寒冷，這些地區一到複活節湖上的冰就融化了。但奧利拉同時認為，諾基亞公司從樸實無華的同僚關係中汲取了力量。他將這種關係與芬蘭人的民族性聯係在一起。他用流利的英語說：“我們不會把連褲背帶一扯兩斷。”
奧利拉所奮力保留的企業文化曆史久遠。諾基亞公司1865年創建於赫爾辛基以北100英裏的一個工業小鎮上。該公司在不同時期生產了幾乎所有產品。許多芬蘭人至今仍把諾基亞的名字與兒時穿的膠皮棉靴相聯係。在創立100年後，諾基亞公司現已發展成為一家區域性綜合大企業。
◇挑戰還未結束
奧利拉有時會坐在他那簡易的消夏木屋旁小憩，他座位邊的矮茶幾上放著一本教授打網球的書，妻子麗薩則在坡上的花園裏勞作。往往在這時，奧利拉或許會考慮到退休問題，但他卻無暇沉溺於這種幻想中。諾基亞公司正為生產出一批新手機而春風得意，這其中也包括作為美國電話電報公司全國促銷活動主角的6100係列電話。對所有其他移動電話廠商和打算涉足這一領域的企業來說，這使諾基亞公司成為它們意欲打敗的對象。不久，摩托羅拉公司和愛立信公司均將推出各自的新型特色產品。愛立信公司準備生產一種能越洋漫遊的多頻道“全球通”電話，而分析家們預計，摩托羅拉公司新的數字電話也將奪回本國市場的部分份額。
這種競爭可能將有損於諾基亞公司近期的收入增長。但該公司認為它能按照耐克公司在旅遊鞋上采取的辦法戰勝對手。奧利拉希望把一種產品分成多種類別，每一類別都針對不同氛圍、場合和年齡組。諾基亞公司目前每35天即生產出一些新的類別產品。
日本是該公司這一策略的試驗場——因為那裏擁有世界上最熱衷於精巧機械的消費者。諾基亞公司已在日本推出了許多產品係列。新產品中包括一個售價950美元的微型包鋼電話，從視覺和感覺上都像是一隻始終受人喜愛的打火機。這種電話所針對的消費對象是企業經理。迅速發展的少女消費市場則擁有諾基亞公司的變色電話：改變儀表板即可使電話的顏色與著裝或指甲油相媲美。該公司不久還將向廣大技術人員推出售價為995美元的第二代“通信者”電話，它可打開變成一個能進行網上漫遊的微型電腦。盡管其速度仍慢得煩人，移動數據傳輸僅停留在每秒9600波特，但奧利拉指望這個“通信者”的新一代產品會加快速度，提高功率，並將諾基亞公司帶入第三個通信技術時代。
為能在這一未知領域取勝，諾基亞公司及其競爭對手需要生產的並不光是傳奇般的電腦電話，它們還需要向客戶的基地站提供網絡技術。基地站便是傳輸站，每套費用在7．5萬至30萬美元之間。諾基亞公司銷售額的35％是這類站點設備。電話公司大批購入這種傳輸站設備，再把它們分散安裝到自己的服務覆蓋區域。業界人士預計，本行業的所有企業都不得不在其傳輸站設備中加進先進的智能網絡儀器，才能滿足客戶想把數據網絡並入移動電話的需要。
諾基亞公司為了獲得這項技術，已於1997年12月出資1．2億美元買入美國矽穀的伊普森洛係統公司（Ipsilon）。但自那以來，其對手們也紛紛購入了規模大出好多的同類企業。1998年6月，阿爾卡特·阿爾瑟姆公司斥資44億美元買下了DSC通信公司。數周之後，Notrel公司又以91億美元搶購了湖灣網絡公司（BayNactworksInc）。分析家認為，諾基亞公司也許應買進一家大型係統公司。但據阿萊一皮特拉稱，該公司仍在考慮自己開發這項技術。
各自都在籌劃進行因特網電話和智能基地站領域內相互抗爭的同時，諾基亞、愛立信及摩托羅拉這3家公司還被迫聯手開發第三代通信技術產品。它們最為提心的是，所有這些新的特色功能倒是按時推出了，但安裝它們的是掌上型電腦，而不是移動電話機。為避免發生這樣的事，3家企業於1998年6月在倫敦與英國電腦製造商普森公司（PsionPLC）建立了一家合資企業，為即將來臨的新一代移動網絡通信產品創立了一個共同的軟件平台，即普森公司的操作係統。
奧利拉及其對手與規模甚小的普森公司聯手合作之日，正是他們拋棄微軟公司董事長比爾·蓋茨之時。1998年年初，蓋茨到了歐洲，為其公司的WindowsCE軟件用於第三代產品而大做宣傳，但他的努力失敗了。電話製造廠商抱怨說，微軟公司的軟件是從個人電腦軟件中修改而來，並不是為新一代的電話產品專門設計的。不過蓋茨的失敗意味著，新型移動電話最終可能會在同一市場中與大批微軟軟件輔助的手機相抗衡。
奧利拉聲稱不必為此擔憂。他說：“這一市場會大得足以容下我們所有人。”但請諸位不要對他產生誤解。奧利拉是一位頗富有競爭意識的人：他現在都清楚地記得他的兩個兒子在網球場上最終戰勝他時的實際年齡。當需要獻身投入的時刻到來時，奧利拉這位好走極端的男子漢將率領諾基亞公司進入電腦空間。