他還喜歡直言不諱。FurmanSelz公司的汽車分析人員瑪麗安娜·凱勒說：“他不在乎闡明自己的觀點，這和我們習慣於從日本經理那聽到的含糊其詞不同。”兩年以前，奧田因其底特律的競爭對手進口不適應日本狹窄街道的笨重轎車而稱他們為“傻瓜”。
1997年1月，奧田由於表示英國不願加入歐洲貨幣聯盟可能促使豐田汽車公司考慮在歐洲另選地方，而在倫敦引起軒然大波。這並非是毫無根據的威脅。豐田汽車公司正在考慮在歐洲大陸何處選址建立一座16億美元的工廠。這項投資將使豐田汽車公司繞開高進口稅，它將製造豐田的“歐洲轎車”。這種轎車將在歐洲迅速發展的微型轎車市場上與福特汽車公司和菲亞特汽車公司競爭。豐田汽車公司有可能選擇法國北部的鋼鐵生產基地朗斯城。
認識奧田的人都不會因為他這一好鬥的精神而吃驚。在50年代中期，身為柔道高手的奧田在東京一橋大學因其“內股”（uchimata）動作——即從旁邊猛踢對方小腿——在10所學校組織的聯賽中獲勝。這是一種將高個子對手打倒的好辦法。隊友鈴木輝產說：“那時他是我們的英雄。”
有一段時間，豐田汽車公司需要奧田這種直截了當的方式。90年代初期，豐田汽車公司正患日本人所稱的“大公司病”，決策緩慢和遍及企業上下的自大導致了重大的失誤。當美國和日本的消費者需求外觀迷人的越野車型時，豐田汽車公司仍在生產其款式保守的轎車。該公司還拙劣地推出了幾項關鍵的產品。它在美國推出了發動機動力不足的T100型輕型貨車，還有1995年針對日本市場重新設計的Corolla轎車，這種轎車看上去既脆弱又低劣。更為糟糕的是，當日元日趨堅挺時，成本卻越來越高，隨著日本經濟衰退加深，利潤也在降低。
◇一年節省成本25億美元
在奧田任總裁之前，豐田汽車公司就已經開始削減成本。他沒有停止這一工作。1995年以來，公司從整個係統中節省的成本近25億美元，大部分是通過零部件使用更少的設計和在生產過程中減少浪費所致。考慮到豐田公司從一開始就是多麼節儉，這一成果的確令人吃驚：例如，為了節約照明費用，上班時間公司切斷宿舍區的供電是長久以來的作法。
然而奧田仍然命令豐田汽車公司的管理人員在可預見的未來，每年還要多削減8億美元成本。現在，由於日元兌美元比價已降低了50％，這可真是喜事臨門。稅前利潤預計可提高82％，達50億美元，銷售額為970億美元。而且即使日元再次堅挺，分析人員估計，豐田汽車公司已將其生產的盈虧點降低到至少每80日元兌1美元。難怪其股票已從1995年的低點攀升了80％。
這一反彈對於底特律來說可能是一場新惡夢的開始。奧田現在正在北美策劃其“大躍進”計劃。其目標是：到1998年，將汽車生產能力提高一倍，達到120萬輛。豐田汽車公司正在擴建其設在肯塔基州喬治敦的工廠，這裏是其佳美和Avalon轎車的生產基地。1997年秋季，這裏還將要推出以佳美的V－6型發動機和底盤為基礎的Sienna微型麵包車。分析人員認為，Sienna將是日本第一次真正進入280億美元的微型麵包車市場的標誌。該車有推拉後門，前輪驅動，價格可能會定在24000美元以下。
1999年，豐田汽車公司在印地安納州埃文斯維爾投資7億美元建立的新工廠將開始生產10萬輛T100型輕型貨運卡車。通用汽車公司的首席財務總監邁克爾·洛什記得最初的T100型卡車的情況是多麼糟糕。洛什說：“迄今為止，這是他們一個難堪的失敗。但是當知道了如何不再重蹈覆轍，他們將吸取教訓並變得老練起來。”新的T100型卡車的駕駛室會更加寬敞，有堅固的懸架，還有以前豐田輕型貨車缺乏的更大的馬力。
與此同時，豐田公司現有的各種產品銷售很紅火。佳美車比1996年的款式售價約低1500美元。由於日元貶值，豐田汽車公司正在用日本生產的佳美作補充。福特汽車公司福特分部的總經理羅斯·羅伯茨說：“如果他們開始進口，我們還真沒有能對付他們的方法。”新近改進的淩誌ES300型車，使得卡迪拉克很難打敗其新的競爭對手。經過幾年的蕭條，豐田汽車公司在美國的市場份額到目前為止上升了兩個多百分點，達8．6％，而且當Sienna車投放市場以後，這一份額很可能還會上升。
如果豐田汽車公司在美國有什麼難題，那就是用戶服務：用戶可能很喜歡其產品，但是不喜歡自己受對待的方式。除了淩誌型車以外，消費者認為豐田汽車公司的經銷商表現一般，存在冷淡顧客及服務態度惡劣，有時還得為小毛病多次往返維修點等諸多問題。豐田汽車公司僅有42％的買主是回頭客，而通用汽車公司則能將其用戶的62％掌握在手中。所以豐田汽車公司正在發起一項吸引美國用戶的雄心勃勃的計劃。公司正在改變其激勵措施，以便表彰那些在用戶服務方麵搞得好的代理商，教育員工如何通過電話迅速地診斷機械故障，並加快發運汽車的速度。豐田汽車公司甚至將通過互聯網絡，向那些不願意走進汽車展廳的人們銷售汽車。
在亞洲，公司將銷售笨重但設計簡單的汽車以便適應當地嚴峻的路況。為了把公司在亞洲地區的產量提高30％，即在1998年以前達到60萬輛，奧田想要建立一個成本低廉的、由當地供應商和裝配中心組成的網絡。例如，豐田汽車公司設在三隆的泰國分廠從馬來西亞的附屬供應商采購動力轉向部件，從印尼的附屬供應商購進發動機，以用於公司在整個地區銷售的Corona和Corolla車。
1997年1月，豐田汽車公司成功地推出4門的Soluna轎車，打響了公司按照當地要求改進車型戰略的第一炮。該車在泰國製造，有700個當地生產的零部件，公司宣稱因其節油性能和精巧的設計將會對曼穀日益增長的工薪階層有極大的吸引力。價格也應該有吸引力，其起價僅為13000美元左右，這要比本田公司的City車便宜多了。到2000年，即使競爭越來越激烈，豐田汽車公司在東南亞領先的市場份額也將從21％提高到25％。
◇瓶頸
當然，有了麻煩便大把掏錢是一回事，成功地進行企業文化改造，以使受傳統桎梏的豐田公司在觀念上更加國際化，則是艱難得多的問題。奧田承認這可能會需要幾年的時間。他加大了打破總部金字塔式的企業結構的力度，將工資和業績而不是資曆掛鉤，並力主提拔一大批在80年代繁榮時期受雇而事業上又頗多不順的30歲左右的經理們。許多年紀較大的經理的好聽頭銜都被取消，並委以較小責任以便為較年輕的經理們讓位。