然而，從戈伊蘇埃塔以往的業績來看，沒有人會懷疑可口可樂的目標，尤其是可口可樂的長期目標能否實現。戈伊蘇埃塔總能調動每一盎司的神秘力量，並且利用這個世界最著名的品牌為公司賺大錢。戈伊蘇埃塔的戰略聽起來很有道理，他說：“我們才剛剛開始去接觸海外95％的潛在顧客。目前，我們的16個海外市場已占可口可樂總銷量的80％，而這16個市場僅占全球市場的20％。”
可口可樂當前的國際戰略已與剛開始時提倡的人均消耗量有了很大的區別。在一個成熟的市場上，如美國市場，人均消耗量為296份，即平均來講，每人（包括該國的男人、女人、兒童等）每年將喝掉296份8盎司的可口可樂飲料。在這樣的基準上，進一步的提高就極為緩慢並且代價高昂。但是，一旦發展中國家的生活水平提高，理論上講人們對糖的需求量也會相應提高，這樣，可口可樂設在當地的工廠所生產出的購買方便的糖製品便能夠及時地迎合這種需要。可口可樂的產量大小並不完全取決於人口成分和氣候。人均消耗量是人內心的一種狀況，約翰·韓特聲稱，這位粗獷的澳大利亞人位居可口可樂的經營副總裁，負責可口可樂的國際業務。他指出，最令人吃驚的是，人均消耗量最大的國家是冰島，為397份；相比之下，這就不太令人驚訝：在美國，人均消耗量最大的地區是Samoa地區，為500份。
◇環球可樂
當然，可口可樂國際化的道路已經走了很長時間。二戰時為美國官兵提供飲料的決定是羅伯特·魯道夫時代的重大事件，這為國際化的道路打下了堅實的基礎。此後，奧斯丁對國外投資的熱衷也進一步推動了可口可樂的國際化進程。但是，在戈伊蘇埃塔以前，可口可樂帝國猶如一條鬆散的鏈子，鏈子上的各個環節像是一個個獨立的封地，各自為政。這使得可口可樂無法控製公司的海外裝瓶商去發展或不發展可口可樂的事業。戈伊蘇埃塔是這樣描述他在接手時可口可樂的企業文化的：“可想而知，這是很不專業的。我們隻是在搬運裝瓶商的旅行包。而如今的變化呢？我們一度不是扮演啦啦隊長，便是扮演批評家。而現在，我們已成為隊友。”
這似乎隻是一些細微的區別，但它的確代表了戈伊蘇埃塔和凱歐對可口可樂這個貌似不可侵犯的巨人所做的徹底的改變，為這個一向隻認為自己在銷售濃縮糖漿而非罐裝飲料的公司找到了一個賺大錢的機會，並在利潤上實現了量的突破。這一突破發生於1981年。當時，菲律賓地區的經理約翰·韓特飛往亞特蘭大，聲稱如果可口可樂想在菲律賓這一重要市場上以2：1的市場占有率領先於百事可樂的話，公司應當投資1300萬美元，與當地的裝瓶商合資辦廠，並取得控股權，這樣，這家裝瓶商就不會冷落可口可樂的業務而隻重視自己的SanMiguel啤酒業務。戈伊蘇埃塔批準了這一提議。凱歐監督提議的執行，而韓特與一位他從澳大利亞請來的經理伊德爾則負責具體實施。可口可樂重新贏得了菲律賓市場，以2：1的市場占有率擊敗了百事可樂。這件事發出了一個強烈的信號，即授權裝瓶商的時代已經結束。
這場菲律賓戰役創造了大量的神話，包括可口可樂公司海外業務格局的變化：穩定統一的裝瓶商，擁有巨大的、協調完整的瓶裝設備，它有時歸可口可樂公司控製，但卻隨時準備擴張到全球的其他市場中。韓特，即菲律賓戰役的具體實施者，如今掌管著可口可樂的全部國際業務。而伊德爾則已成為可口可樂公司東北歐及中歐地區的總裁。
伊德爾，這位高大、和藹的愛爾蘭人，最近作為當地業務主管隨戈伊蘇埃塔首次實地考察了一係列的前蘇聯盟國，目的在於探討可口可樂及其合作商們如何在該地區進行10億美元的投資（這不包括對前東德4．5億美元的投資和對前蘇聯1億美元的投資）。這次考察充分展示了可口可樂公司的運作風格及可口可樂品牌本身所帶來的效應。
訪問的第一站是布拉格，可口可樂在這裏投資2800萬美元建造的裝瓶工廠已成為教科書上的典型案例，它描述了國際拓展具體運作的現代模式。該工廠是由可口可樂最大的協約裝瓶廠，以澳大利亞為根基的Coca－ColaAmatil公司承建的，可口可樂公司擁有該公司的控製權。Coca－ColaAmatil公司已在包括奧地利、匈牙利在內的8個國家建造了35個裝瓶廠，因而很自然地選擇了它在鄰近的捷克共和國來建設新的授權工廠。正如韓特所說：“完全沒有必要在國家與國家之間的運輸車輪上作重複的投資。”到達工廠時，戈伊蘇埃塔及其隨從人員、合作商一行真正體現了一個真正的國際大企業的麵貌：一位愛爾蘭人，一位土耳其人，一位希臘人和一位澳大利亞人。
在戈伊蘇埃塔對聚集的員工發表演講時，他不失時機地表明了自己的古巴血統，他說：“今天，許多布拉格市民將邁出重要的一步，他們將在可口可樂公司開始新的事業，正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一樣。”
捷克首相克勞斯對可口可樂公司在一年內完成工廠的引進並實現投產的飛速進展致以了崇高的敬意。這種速度，在亞特蘭大也許並不算什麼奇跡，但在一個曾為修建一座同樣的工廠而花費了7年時間，最終仍告失敗的國家裏，這一速度給人們留下了深刻的印象。克勞斯首相作了一個充滿希望的對比，他說：“我們經常聽到有意投資辦廠的外商的抱怨，說官僚和規章給他們帶來了麻煩。有的外商投資成功，有的則失敗了。可口可樂公司的實際運作則告訴人們，你必須對想要做什麼，以及怎樣讓人們知道他們要做什麼，形成一套整體的想法。可口可樂在一家未建完的工廠上開始工作，並把它成功地改造為所需的模樣。我相信，我們的國家的機製轉換也會獲得同樣的成功。”
站在講壇上的這位要人按下了儀式的指揮按鈕，頓時滾下了許多明亮的紅色可口可樂包裝。單簧管流行樂隊演奏了一支古老而獨特的PatryCline曲子，接著是自助午餐。而戈伊蘇埃塔並未留在這個宴會上，他已離開捷克去了波蘭。
幾分鍾之後，戈伊蘇埃塔的專機降落在華沙機場上，一列摩托車隊把戈伊蘇埃塔接去參加波蘭首相的會見。首相談到了她在試圖通過一個頑固不化的議會來實施私有化進程時所遇到的麻煩。之後，她以典型的美式資本家口吻詢問了戈伊蘇埃塔一個問題：“我們何時能在波蘭買到減肥可樂？”
戈伊蘇埃塔迅速回答道：“您的政府何時允許出售，我們就能在何時出售。”兩星期之後，戈伊蘇埃塔得知：波蘭政府同意減肥可樂在波蘭生產銷售。這可是個好消息，減肥可樂的利潤往往比普通的可樂要高得多。
◇為了贏得未來
羅馬尼亞官方的高級官員到機場歡迎戈伊蘇埃塔的來訪，他說：“戈伊蘇埃塔先生，您是在我們實施機製轉換後兩年中到我國訪問的最高級別的國際公司首腦。您投資了8000萬美元，但可口可樂對我們的價值絕不僅於此。可口可樂是一種體製的精髓，是新生活的象征。它帶來了就業機會，也為我們的街道裝點了色彩。我們堅信，由於您的到來，其他的公司也會接踵而來。您具有這樣的魅力。”這位官員的發言聽起來就像是可口可樂自己的宣傳作品，可確實不是。其實，如果考慮到可口可樂的律師們曾一度幫助羅馬尼亞政府起草全國聲明，以及允許可口可樂開業而製定的另外一些相關法律的話，那麼，這位官員的講話並未誇大。
在慶祝儀式之後，戈伊蘇埃塔一行重新回到了機場，戈伊蘇埃塔將飛往更發達的德國杜塞爾多夫地區。伊德爾的部下，土耳其人坎特，則飛往保加利亞的索菲亞，或許還會到阿爾巴尼亞去促進可口可樂的銷售。他掌管著從阿爾卑斯山到喜馬拉雅山之間的21個國家的業務，這些地區居住著2．5億可口可樂的潛在消費者。目前，伊德爾及坎特顯然屬於可口可樂公司的優秀人員中最出類拔萃的一類。一份獨立的市場調查顯示，在1993年最後一個季度裏，可口可樂在所有的東歐國家中均已取得市場領導地位，而東歐曾一度是政府特許百事可樂獨家經營的地區。
可口可樂的戰略家們簡直難以掩飾他們對坎特所管轄地區驚人業績的興奮。這一地區，人均消耗量在過去兩年裏已由20份上升到了31份。坎特將2000年的目標輕鬆地定位在71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高達83份，這一數字已接近8年前瑞士的人均消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升為150份。可口可樂希望捷克共和國市場也能趕上這樣的發展速度。但是，在像波黑這樣動蕩的地區，其發展速度是難以穩定和預測的。
戈伊蘇埃塔相信，他這次旅行所見到的各國的進步，將使他的思想發生一些重要的改變。他說：“我們過去是一家擁有大量國際業務的美國公司，而如今，我們是一家在美國具有一定規模業務的大型國際公司。”