◇請原諒我不會低聲指出你的錯誤
過去沃特森倡導所謂“論戰管理”，意在把董事間的不和公開，以期得到解決，而格斯特納見到的隻是由這種“論戰管理”導致的無休止的爭辯。這使得IBM人心中造成了錯覺：如果不願意，他們完全可以拒絕老板的要求。這種作法甚至有一個名字叫：推回去。
那時的IBM變成了一個不健康的家庭。薩姆爾·佩米薩羅，現在IBM個人電腦公司的總經理回憶說：“那時我們的企業文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時你甚至會忘了自己在哪兒。會議總是輕鬆愉快，你走進會議室，看到一切都是那麼和諧，幾個人坐在一起悠閑地聊天。如果經營情況較好，他們會說：‘非常感謝。’即使結果不盡如人意，他們還是會說：‘我們知道你已經盡力了，十分感謝。’”
沒有一個正常的人會把格斯特納的會議描繪成這般輕鬆愉快。會前他要求各部門主管把運營情況和出現的問題全都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。他這樣做目的是使IBM人習慣於正視困難，在用戶會議上，他鼓動人們對他的董事會發難。如果董事們回避問題，格斯特納就會指定一個董事負責解決。佩米薩羅回憶起當時的情形說：“他會從椅子跳起來，毫不留情地訓斥他的下屬。”他直率的作風讓整個公司都感到震顫。佩米薩羅繼續說：“要是你被格斯特納點了名，別指望會聽到一句稱讚的話，多數時候都是他憤怒地責問：‘這到底是怎麼回事？’”
在他組建管理隊伍時，格斯特納說：“我不管你將是未來的商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你們現在得為我盡心盡力地工作。”對他手下那批管理者來說，適應格斯特納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經理常談起，他們是如何被格斯特納偶然叫住，並被要求立即對一名同事作全麵的評估。一位IBM雇員說：“他想知道我對自己的上司怎麼看。盡管我說的都是稱讚的話，但當著他的麵我始終感到心驚膽顫。”開會時，格斯特納習慣對每個在場的人作一番評價，他說：“毫無疑問，在最初的一年裏有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和計劃。”
有趣的是格斯特納又重新啟用了一些前任主管參與生產管理。這些人都曾在IBM服務30年以上，有著豐富的管理經驗。為了挖掘高層決策人才，格斯特納在過去的同事中挑選了一批得力人選，包括曾在美國運通公司工作過的現任IBM高級公關部經理戴維·卡裏斯、市場營銷主管埃比·康斯坦，以及幫助他管理RJR的商業顧問勞倫斯·雷薩迪，接替約克擔任財政主管的托曼自從在麥肯錫谘詢公司時開始就一直跟隨格斯特納南征北戰。伊莎貝利·康明絲自1978年起開始擔任他的董事助理，雖於1994年退休，而現在又再次回到他身邊擔任兼職秘書。對格斯特納這個喜歡自行其是的執行總裁來說，這批行家裏手的幫助是必不可少的。他們不僅能在技術革新上幫格斯特納出謀劃策，並且還能在保持公司內部穩定方麵發揮積極影響。格斯特納自己的管理人員則被用來填補公司的薄弱環節。格斯特納曾毫不隱瞞地說；“當你隻身一人跳進一家公司時，你會感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊。這是至關重要的。”
格斯特納總是想把他與生俱來的緊迫感帶到IBM。他一生所表現出來的對金錢和地位的癡迷與強烈的進取心，也許是因為這些是他作為在紐約長島一個普通家庭出身的孩子童年時所缺少的。他在家中四個男孩中排行第二，他的父親是一家啤酒廠的夜間管理員，母親是一名房地產公司的職員。全家住在鎮上的一座磚瓦房裏。任何人都能一眼看出這個家庭的清貧，就像他們在自家前院一眼就能清楚地看到長島那座綠色的水塔一樣。在偶然提及他的童年時，格斯特納說：“為使我們兄弟四人順利完成大學學業，我的父母總是不分晝夜地拚命工作。我們一直都很缺錢。小時候父母對我們管教很嚴，從我們第一次把成績單帶回家，他們的反應就是：為什麼不是全A？因此從一開始我們都清楚自己的目標：如果是等級，就得拿全A，如果是分數，就得在90分以上。”
長大後四個孩子都各有作為。比路易大兩歲的迪克一直擔任IBM的高級主管，直到無法確診的螺旋體感染迫使他放棄工作。過去人們曾以為接替約翰·阿克斯的應是迪克而不是格斯特納。比路易小三歲的詹姆士是一家小公司的經理，5年前死於癌症，45歲的約瑟夫在西屋電氣公司當律師。小時候，兄弟四人都曾就讀於Chaminade中學，那是所由馬林裏斯特兄弟管理的教會學校。比格斯特納晚兩年進校的羅伯特·懷特（現任NBC執行總裁）回憶說：“在那裏上學的多數孩子的父母都不富有，但也不是一貧如洗，隻是不富裕。馬林裏斯特兄弟有一套行之有效的治學辦法，他們的確知道如何教育孩子。”在chaminade的老師像格斯特納的父母一樣對孩子們管教甚嚴，有時更加不留情麵。老師在把考卷發還給學生時，會大聲把成績念出來，這樣每個人都清楚自己在班裏的位置。“接下來就是懲罰，”懷特回憶說：“那裏的老師並不喜歡教育心理學，他們會當麵告訴你：一次不及格，放學留下來；兩次不及格，就自己離開學校；如果三次不及格，就把你扔出來。當然還有體罰。要是你犯了錯，他們會毫不猶豫地給你一耳光。”
懷特在談到對格斯特納的評價時說：“他是個相當嚴謹的學生，對課外的事情也一樣，他在各方麵都很出色。”馬林裏斯特兄弟一般要求自己的畢業生進入教會辦的大學。格斯特納在接受Dartmouth大學的獎學金後，逃脫了這種約束。他的同學普遍認為他很聰明，而且待人真誠，總的來說他還比較受人尊敬。可即使在那時他粗暴的個性也已顯露無遺，他的同班同學史蒂芬·斯伯，現任紐約一所私立中學的校長，回憶說：“他從不寬容愚蠢的人。如果他發現了某人的缺點，他就會說：‘那人真笨’。要是有誰妄下結論，他就會說：‘你最好拿出點證據來’。對這種事其他同學也許根本就不在意或至少會含蓄些，但格斯特納卻從不顧忌別人的感覺。”後來他被推薦加入盔甲這個上流俱樂部。如同亞瑟王的圓桌騎士一樣，他被授予了“凱依男爵”的頭銜。這個稱號，根據巴爾芬奇的《神學》一書，指的是傳說中的一位粗魯、傲慢的騎士。
不久格斯特納進入了哈佛商業學院深造，畢業後去了麥肯錫谘詢公司，並由此開始了他的尋覓財富的“天路曆程”。天賦加上在麥肯錫谘詢公司13年的實戰磨煉使他不久就成為一名光芒奪目的商界奇才。WachoviaCorp．總裁約翰·曼德林說：“格斯特納從前對金融學並不精通，但隻要你說明你的處境他會立即告訴你該怎麼辦。”曼德林說，格斯特納幫他一起設計的經營策略成為他的公司以後10年發展的基石。
1968年格斯特納與伊裏莎白·羅賓結為伉儷，這位舉止溫文爾雅的南方姑娘原來住在弗吉尼亞的丹威利。格斯特納也許一輩子再找不到比羅賓更好的妻子。無論是在社交宴會上，還是在高爾夫球場，羅賓就像蜜糖讓格斯特納在最疲倦和失意的時候也能體味到生活的甜蜜，現在他們有兩個孩子。24歲的“路易三世”和21歲的伊麗莎白。
◇高額“轉會費”下的年輕總裁
格斯特納一直是麥肯錫谘詢公司的驕傲。28歲時他成為最年輕的委托代理人，33歲成為最年輕的高級主管。他的忠實搭檔邁克·斯蒂沃特幫他進入了公司的上層俱樂部，繼而又進入了董事會，他被推薦到麥肯錫谘詢公司引以自豪的美國運通工作，並成為執行總裁詹姆士·羅賓遜的高級顧問。他與羅賓遜一見如故，兩人配合十分默契。1978年在他35歲時，他成了美國運通的執行副總裁，負責收支信用卡業務。
在格斯特納出任執行副總裁時，美國運通在收支信用卡和旅行支票等業務上麵臨激烈競爭。格斯特納不斷擴大TravelRelatedServices（旅行相關服務）公司的經營範圍，並使它成為80年代美國運通中業績最佳的公司。在格斯特納離任後，和托曼一起接管TravelRelatedServices的愛得文·庫伯曼回憶說：“格斯特納剛到時，被認為是一個狂妄自大的家夥，他並沒受到熱情接待。但不久他立即成為公司裏最耀眼的主管。每次走進會議室他總會給我們帶來意想不到的驚喜。在他上任的第一年裏，我們的營業指數上升了10到15個百分點。到了年末，我們有時也許並不清楚自己的‘孩子’在哪兒，但我們十分清楚我們在同行業中的位置。”
在格斯特納任職期內，美國運通內部曾發生一次為公司職員謀求特許權的運動。而格斯特納成了反對特權的最強硬的捍衛者。曾在會計部工作的雪萊·拉紮魯斯回憶起當時的情形說：“我從路易那裏吸取了一個很大的教訓。一旦你製定了一個決策，你最好永遠都不要違背它。那時沒人會得到一張免費信用卡或打折信用卡，因為那樣會導致價格混亂。路易說：‘這會損害我們的信譽，我決不允許那麼做。’”
格斯特納在美國運通的經營業績表明他能讓一家本已完善的公司加速發展。也許有人會問：“如果在他選好航線後，風向變了怎麼辦。他能及時調整航線嗎？”80年代後期越來越多的商家用戶開始抱怨美國運通的優惠贈購權過於昂貴，並轉而使用銀行的信貸卡。美國運通之所以在信貸卡業務上起步較晚，部分是因為格斯特納認為提供信貸會損害美國運通的品牌信譽。盡管美國運通在以後許多年一直處於嚴重的不利局麵，格斯特納依然認為那是公司管理的問題而與發行信貸卡無關。1987年美國運通開始發行Optima信用卡以期挽回敗局，直到1996年美國運通的股票在過去10年中第一次沒有下跌。
了解格斯特納的人說他一直對美國運通收購Shearson公司感到不滿。格斯特納解釋說他關注的是公司的全局而非個人利益。但當Shearson的職員轉入美國運通之後，格斯特納同老板的距離越來越遠。盡管人們認為他理所應當會成為羅賓遜的接班人，但Shearson的執行總裁桑弗·威爾卻被提名為美國運通的執行總裁。曾與格斯特納共事的人說：“那時路易立即想到的就是去查實委托書上的工資等級。”幾年之後威爾離開了美國運通，而格斯特納麵對堆積如山的問題也感到無力回天。1987年他開始為自己另謀出路。那時聯合航空公司正在物色一名新的執行總裁，格斯特納有意出任這一職務。但由於聯合航空公司與工會發生了嚴重糾紛，有人認為脾氣暴躁的格斯特納並不是合適的人選。悉知內情的人說：“我認為他和工會一定水火不容。”