第二十二章 睥睨寰宇新世紀
1992年，和田一夫與賽特合作經營中國第一家中外合作的大型商場。賽特以其國際一流水準的硬軟件使八佰伴一夜之間揚名京城，通過傳媒迅速散播到全國。然而，兩年後，和田一夫無奈地承認在賽特的失敗，全線撤出北京。1995年，目前世界最大級別的綜合商廈新世紀在上海浦東開業，第一天的客流量逾100萬人，相當於中華第一街南京路的日客流量。它將成為21世紀中國時代的新象征。
和田一夫說
許多人有抱負、計劃也周詳，可是他的信心在別人幹擾下無法保持堅定，結果惡運就追著他糾纏不休，甚至一生都沒好運，不能成功地實現理想。
1992年，和田一夫二訪北京城。這一次，他的公文包裏放著一項宏偉計劃：在到1997年的5年間，在中國開設1000家超級市場。到2000年，開設1500家。以此聯結起一條超市萬裏長城。
自從1990年首次踏上中國內地的土地，和田一夫已經果斷地在上海、深圳、東莞、無錫等地大舉投資。尤其是1991年，與上海第一百貨商店簽署協議書，在浦東建造世界最大的購物中心。
但和田一夫深知，要讓八佰伴商號迅速為全中國人所知曉和接受，捷徑就是在作為首都的北京揚起八佰伴的大旗。
通過京城的傳媒提高其知名度，然後再輻射向全國，大展身手。
確實，八佰伴這個橫跨16個國家的大型綜屍企業，在國際上已經威名赫赫。但在中國人心目中，八佰伴還隻是一個陌生的日文符號，甚至見所未見，聞所未聞。
此行的當務之急就是在京城尋找一個合作夥伴，而且要保證一炮竄紅，讓八佰伴的名字家喻戶曉。
能夠滿足和田一夫要求的這個合作夥伴，一時半載還真不好找哩。
也許是注定有一段緣，位於北京東三環路上的賽特購物中心，剛剛竣工。和田一夫與之情投意合，一拍即合。賽特集團總經理楊壯生宣稱：“我們必須與國際商業接軌，接受現代化的商業文明，要做到這一點，隻有請外方來管理。”
按照和田一夫的意向，八佰伴希望能對賽特投資，甚至超過50％的出資額，取得經營權。
中國政府允許外資對飯店業、製造業等進行投資，但是不允許對流通零售業投資。
無奈之下，和田一夫隻能與賽特采取合作方式。雙方商定：賽特請八佰伴來管理，並租用八佰伴的商號，賽特支付八佰伴管理費及商號使用費。
這個先天不足的合作方式，為日後八佰伴失敗地撤出賽特埋下了禍根。此是後話。
無論如何，中國第一家中外合作經營的大型商場賽特購物中心，在雙方的努力下終於開業。
一夜之間，“賽特”、“八佰伴”傳遍了偌大的京城，通過傳媒迅速散播至全國各地。
和田一夫深明這“賽特”的分量，其戰略意義價值無量。
因此，和田一夫在開張之際，說過一句如雷貫耳的話：“八佰伴在世界各地的商店哪一家都可以失敗，唯獨賽特隻準成功！”
僅僅隻過了兩年，1994年的最後一個冬夜，八佰伴的巨型商徽從賽特大門上方沉重落地，和田一夫在北京的一切努力宣告結束，包括投資興建大型物流中心的計劃也告流產，全線撤出北京。
端的是無可奈何花落去，皇天辜負有心人。
和田一夫在那一刻不知是否還記得他那一句豪言壯語。
不管怎樣，賽特讓中國人確確實實地開了眼界，嚐了洋葷，第一次認識到購物原來也可以是一種享受。
80％是外國商品，況且開架率是90％，中國顧客可以在閑庭信步之間領略到世界的時尚風情。商品的歸類和放置都有嚴格的規製，絕不淩亂，絕無不適。12部自動滾梯和貨區內1.1米的人行通道，給人舒暢怡然的感受。
在管理機製上，和田一夫展示了世界潮流的商場管理的硬軟件模式，令人耳目一新。
所售商品全部使用條型碼管理，商場內75台收銀機，由POS電腦係統統轄，每天營業結束後打出全天營業記錄隻需一刻鍾。可以使用9種信用卡結算。商場物流和商流分開，所有進貨、運輸、保管由調配中心執掌。服務人員的崗前培訓與崗中輪訓完全程序化。
確實，和田一夫為賽特披上了世界潮流風尚的華麗外衣，也安置了一顆國際先進管理的心髒。從外到內，從物質到精神，無不給中國的消費者一個意外的驚奇。
就連日本的流通專家也評價說：“賽特很日本！”
然而八佰伴的煩惱與開業俱來。首當其衝的是一些顧客的“第三隻手”。
有一組數字令人觸目驚心：兩年來，賽特共擒獲竊賊600多名，幾乎平均每天都有。現場抓獲的最高日紀錄是10多名——這還不包括眾多的“漏網之魚”。最高一天丟失貨物8萬餘元。
這“梁上君子”何許人也？
可以說，被捉的小偷職業涉及“工農兵學商”，既有“黃發”，也有“垂髫”，文化程度從文盲、小學直至研究生畢業、高級知識分子。
有一個外地到京出差的經理，眼瞅四鄰沒有服務人員，穿上架上一件標價3000多元的皮大衣，大搖大擺地走向大門，被當場抓住。而他的兜裏裝有3萬多元現款。
萬不得已，隻好把皮鞋陳列由整雙改為單隻，小商品用細線串起來。如此這般的“倒行逆施”隻能治標不能治本，無法遏製商品丟失的“潮流”。
八佰伴和賽特的分歧和磨擦馬上迸出火花。
中方首先提出希望八佰伴正視現實，增加人員和減少開架。
和田一夫按照其全世界開店所積累的豐富經驗，據理力爭：以賽特的規模，500人足矣，90％的開架率不能再低。
經過反反複複的爭議，和田一夫終於走出其“教條主義”，將人員擴大到1300人。
即使人員擴充了1.6倍，但其員工與營業麵積的比率還是比國營商業單位低得多。
加上賽特的開架率在京城首屈一指，因此，就算增加了1.6倍這樣“龐大”的“消防隊伍”，於失竊率來說仍然是杯水車薪。
確實，和田一夫的許多現代化的管理方式與正在改革開放、邁向國際化才剛剛起步的中國國情產生了強烈的碰撞。
比如，凡有退貨者，日方人員一律予以滿足，甚至自掏腰包先墊上。那些真真正正當了一回上帝的顧客反而覺得好歹逮著個“好說話的”，於是乎，買了件衣服穿個三五天，然後再雞蛋裏麵挑骨頭，去退貨。
到賽特去免費穿名牌成了京城的一大時尚。
再比如，賽特的廁所豪華氣派，免費開放。但不久就發現一些設施不是被損壞就是不翼而飛。就算能容忍損壞和失竊，也斷不能容忍因此而造成的廁所內的汙水橫流。不得已，盡管違悖本願，隻能被迫收費。
再比如，條型碼管理是國際通用的。尤其是超市，無條型碼無以為超市，這在國際上是“一加一”的常識。可國內商品大多不印製條型碼，便隻好一張張地重新貼上。
再比如，開通9種信用卡結算，本是為了方便顧客。可下午五六點鍾後顧客持卡購物，商場電腦卻無法與開戶銀行複核數額，因為銀行已經下班，今商場顧客兩尷尬。
如此等等，不一而足。
另外，內部管理從高層、中層到普通職員也都彼此有許多的不適應。
在分配上，中國職員習慣於每月發獎金，但八佰伴的規矩更側重於年底分紅；中國職員更注重實績，因而無法接受員工獎金的10％用於獎勵不管銷售多少、隻看鞠躬度夠不夠的服務規範化。
中層部門經理開業時有10位，都很有經驗也很有敬業精神，可就是因為覺得“渾身勁兒不知往哪兒使”而先後走了7位。
無可否認，和田一夫的管理是十分先進的，但另一方麵，中國的國情又是十分現實的。在這一點上，和田一夫幾乎可以說是束手無策。
和田一夫在全世界開店的豐富經驗在這裏觸礁，一切隻能是摸著石子過河。
無怪乎和田一夫的得力幹將、日方總經理黑杉政博離任後感慨：“我每天都被煩惱所困擾。”
接替黑杉政博職務的彥阪尚信同樣長籲短歎：“我在中國的工作時間比日本短得多，但心累！”
和田一夫與賽特選擇的合作方式，不能不說是決策的失誤，成為“煩惱”、“困擾”、“心累”這一切的根源。
商業管理主要是商品經營管理，經營商品就需要大量流動資金。而這個合作方式，八佰伴不投入一分錢，作為賽特，怎麼可能將自己的錢讓和田一夫隨意支配？況且商業是一個利潤與風險都很大的行業，一著不慎就很容易招致滿盤皆輸。更何況，合作方式決定了八佰伴在管理中不承擔任何經濟責任。所以，賽特怎會甘願俯首稱臣，讓出所有經營權呢？
應該說，雙方的合作都滿寄厚望，都很有誠意，很有敬業精神。但天不遂人願。
和田一夫一個比較明顯的失誤在於市場定位。
和田一夫給賽特的市場定位是“京城最高檔商場”，趕國際潮流，賣世界名牌。
以賽特一流的設施、一流的商品和一流的服務而言，這樣的定位並不過分、但它過高估計了中國人現時的生活觀念和實際購買力。
賽特裏有一個意大利著名“皇族店”的庫奇牌專賣店，隻呆了幾個月便急流勇退，臨走時留下一個評價：“中國還不具備國際水準的高檔消費層。”