以英國威爾金遜·蘇洛公司為先導，“不鏽鋼刀片”向吉列刀片公然提出挑戰。他們製造的不鏽鋼刀片，美觀又耐用，很快風靡了英國市場，旋即又進軍吉列公司的老家——美國市場。與此同時，美國國內的兩大諸侯——額巴·夏布公司、美國安全刀片公司也推出了不鏽鋼刀片。對吉列公司這個市場霸主來說，內外夾擊、四麵楚歌。
吉列公司的董事們如夢初醒，深深感受到這場危機的嚴重性，痛悔往日對不鏽鋼刀片研製開發的冷漠態度。在經過認真、深刻地反省之後，便開始思考防守反擊的對策了。
經分析，吉列公司清醒地認識到，原先的拳頭產品——“超級刀片”確實不如“不鏽鋼刀片”，這是必須承認的事實。欲想不至於在市場上節節敗退，就必須轉產不鏽鋼刀片。但是，在不鏽鋼刀片的市場上，領先者是英國威爾金遜公司，作為它的追隨者，生產和它一樣的刀片，很難與之相匹敵，更毋庸奢談把對方趕出市場了，隻有在質量上、外觀上更勝它一籌才可重獲市場領先者的寶座，才能真正維持住自己的市場占有率。在這一戰略思想的指導下，吉列公司首先推出“銀色吉列刀片”。並在1965年年末，推出更富耐久性的“超級不鏽鋼刀片”，質量勝於威爾金遜公司的產品，其促銷攻勢又因其財力雄厚而顯得特別浩大。據說，吉列公司投在廣告方麵的費用，與威爾金遜公司的含稅利潤相等，再加上吉列這一名牌的號召力，威爾金遜公司的攻勢被遏製了，退卻了。以推出更勝一籌的新品對付改進型新品進犯的策略獲得了圓滿成功。
吉列公司在對手強大的攻勢之下並沒有驚慌失措，痛心疾首之後，便展開了行之有效的反擊策略。吉列公司看到，威爾金遜公司如果仿製吉列超級刀片，是不可能對吉列公司構成威脅的，他們之所以對吉列公司構成威脅，是因為他們推出了質量、性能上了一個新台階的不鏽鋼刀片。要對威爾金遜公司予以反擊，也不能仿製它的刀片，而要推出一種比它更好的不鏽鋼刀片。於是，便有了“銀色吉列刀片”與“超級不鏽鋼刀片”。這樣一來，威爾金遜公司的優勢一下子又沒有了。此時，再以強大的實力投入廣告，名氣本來就大，貨色又比別人好，加之吆喝得更響，對手自然是抵擋不住而敗下陣去了。
(5)兩種“中國魔水”的不同命運
企業決策者有什麼樣的觀念，企業就會有什麼樣的狀況。這種說法，恐怕並不過分。“健力寶”與“維力”這兩個截然相反的典型案例，就是最好的注腳。
一提起“中國魔水”，許多人都會自然而然地想起健力寶。其實，在1984年第23屆奧運會上，同被稱為“中國魔水”的除了廣東健力寶外，還有河北省的“維力”飲料，它們同被指定為代表團的專用飲料。國外報刊曾對這兩種飲料刮目相看，預測“在運動飲料方麵完全可能發生一場革命”。然而，幾年過去了，正當健力寶在各種體育節目中名聲大噪時，河北的“維力”飲料卻銷聲匿跡了。1987年，“維力”利稅僅為90萬元，而“健力寶”的利稅高達2400萬元，為“維力”的26.7倍!
同為“中國魔水”，為什麼會有截然不同的兩種命運呢?這與企業領導的經營觀念是密切相關的。
廣東三水縣“健力寶”飲料廠的前身是一家小酒廠，1984年開始研製並生產“健力寶”飲料，在其產品進入國內市場就銷路日增的大好形勢中，他們深知市場變幻莫測，意識到今天是供不應求的名牌產品，明天就可能成為積壓貨，因此他們及時解決潛伏性危機，提高競爭實力，以適應外部經濟環境的變化。
首先，他們從產品的質量品種入手，除了對職工進行培訓和技術上嚴格把關之外，還與大專院校、科研單位合作，開發出不同的品種，爭取新產品的標準化覆蓋率達100%。其次，擴大生產規模，引進現代化生產線，他們與澳門南粵貿易有限公司、廣東國際信托公司、中國銀行廣東分行合作，集資1600萬元和400餘萬美元，引進了易拉罐、無毒塑料瓶等四條先進分裝線，迅速甩掉落後生產經營方式，大踏步地進入現代化生產領域。再次，他們在國內外開展強大的廣告宣傳攻勢，僅廣告宣傳費每年達300萬元，還不包括各種類型的體育讚助。
而“維力”飲料廠則缺乏“健力寶”公司的雄心和氣魄，在經營中未能徹底擺脫傳統的小生產經營思想，缺乏麵向市場、麵向世界的進取精神。在這種思想指導下，他們的視野十分狹窄，認為產品有了名氣，就要好生維護，雖然也引進了生產線，但卻是老式的流水罐裝線，每年的廣告費僅為10萬元，尚不及健力寶的1／30。而健力寶公司一開始就麵向國際市場，敢與世界名牌飲料爭高低。正當健力寶集團雄心勃勃地奪取“中國飲料之王”並衝向世界時，維力飲料卻拒絕與外商合作，生怕“肥水外流”，如此就失去了擴大生產規模、進行現代化大生產的良機，而在日趨激烈的飲料市場中舉步維艱。
如此，廣東健力寶集團公司輕而易舉地甩開了競爭對手，牢固地樹立了“中國魔水”的地位。為了保持良好的企業形象，他們以發展中國體育事業為己任，熱心讚助各種體育活動，1984年第23屆洛杉磯奧運會前夕，當時還處於試產階段的健力寶公司就毅然貸款300萬元，讚助中國體育健兒進軍洛杉磯，此舉一時被傳為佳話。全國第五屆運動會在廣州舉行期間，該公司為了讚助全運全新聞媒介的宣傳活動，投資巨款購置小汽車，專門提供給新聞單位用於采訪。該公司總經理還在人民大會堂親自將1萬元交給中國登山隊，請求他們轉交給中國登山隊員次仁多吉，獎勵他在1988年5月5日攜帶健力寶飲料第一個從北路登上珠穆朗瑪峰並創下了停留99分鍾的世界紀錄，從而使健力寶成為“世界最高峰飲料”。在第24屆漢城奧運會前夕，公司總經理在北京宣布，凡在24屆奧運會上奪魁的體育健兒將得到該公司贈與的重100克的純金健力寶罐，每罐價值人民幣1萬元左右。1990年9月，舉世矚目的第11屆亞運會在北京舉行。該董事會決定拿出1500萬元讚助，除向大會免費提供健力寶之外，還包下了途經30個省市的火炬接力賽運動員的運動服和中國運動員的領獎服……這一個接一個的讚助活動，宣傳了企業的宗旨，同時給“健力寶”帶來了可觀的經濟效益，各地的訂貨單如同雪片似的飛來。在短短幾年內，健力寶就遠銷到十幾個國家和地區，在國內更是家喻戶曉。這不能不歸功於它那強有力的“體育公關”。
當今之世，科學技術日新月異，消費市場變化快捷，商業競爭異常激烈。任何一家企業要麼有長足的進展，要麼則被淘汰。因此，企業必須建立起這樣一個全新的觀念：敢於投入——在“技改”上投入，在形象塑造上投入，在廣告宣傳上投入。有投入(當然不是指盲目的投入)，才會有產出。那種小生產者的經營方式已經被時代所摒棄。“健力寶”之所以有今天，與其大膽投入的經營觀念是分不開的。貸款300萬讚助體育事業，有幾人能做到?有幾人敢於這麼做，甚至是這麼想?而他們就是敢這麼做。於是，今天也沒有幾人能與之相提並論。概言之，他們之成功秘訣無它，惟經營觀念高人一籌耳!
(6)“亞美日化”的迂回戰略
1987年秋，北京亞美日化廠的“迷奇”係列化妝品剛投產，就遭到“奧琪”和“永芳”的兩麵夾擊。在北京幾無立足之地，企業的生存與發展，麵臨嚴峻的考驗。
亞美廠的決策層不無焦灼。
這焦灼又化為一股動力。他們瞪大眼睛，窺測方向，尋求市場機遇。