選擇目標市場是把握商機的必經程序
企業在選擇了宜於發展的市場機會之後，就應抓住機會確定目標市場。所謂目標市場，是指目標顧客，也就是企業準備為之提供產品和服務的顧客群。企業確定目標市場可以有兩種方式：一是先進行市場細分，然後選擇一至數個子市場即細分市場作為自己的目標市場；二是不搞市場細分，直接以產品的整體市場作為自己的目標市場。
顯然，以市場細分為基礎選擇目標市場比較複雜。在細分化了的市場上選擇目標市場，一般有五種策略可供選擇。①產品市場集中化。即目標市場限定於一個單一的細分市場，亦即企業決定生產一種規格或樣式的產品專門為一個細分市場服務。小企業常常采用這種目標市場範圍策略。②產品專業化，即企業向各類顧客同時供應同一種規格或樣式的產品。這種策略使企業可以集中力量滿足某一類特定的消費需要。③市場專業化，即企業為同一個顧客群提供數種不同規格或樣式的同類產品，以滿足他們的不同需要。④選擇性專業化。即企業提供有限幾個不同規格或樣式的產品，相應滿足幾個不同顧客群的需要。⑤全麵進入。即企業全麵進入一種產品的全部細分市場。以規格、樣式齊全的產品滿足各個顧客群的需要。這通常隻有大中型企業才能做到；而大中型企業以產品的所有細分市場作為目標市場，通常也有一個由少到多的漸進過程。
薩伯公司選準目標市場的案例就值得好好研究一番。瑞典的薩伯公司在第二次世界大戰期間是個專門生產戰鬥機的工業企業。但隨著硝煙的散去，戰鬥機已經沒有銷路。於是，薩伯公司轉產民用汽車。經過艱苦努力，薩伯公司終於生產出一係列頗受消費者歡迎的汽車。
20世紀70年代末期，薩伯公司決策層在對汽車市場進行調查分析之後認為，要使公司能夠繼續保持旺盛的經營能力，就不能將經營戰線拉得太長，要集中精力開拓一兩個具有相當潛力的市場區域。具體到薩伯公司來說，就是：要麼開拓市場容量可觀的普通汽車市場，要麼開拓市場容量較小一些的豪華汽車市場。當時，美、日汽車工業企業競相推出各種汽車，以占領普通汽車市場。薩伯公司在經過測算之後估計，隻有每年生產、銷售25萬輛汽車才能不致虧損。而薩伯公司既沒有足夠的生產設施，也沒有健全的行銷網絡，因此不具備在普通汽車這個龐大的市場上與美、日大型汽車工業企業展開競爭的能力。在權衡利弊之後，企業決策層決定：放棄普通汽車市場，轉而集中精力開拓豪華和運動汽車市場，雖然豪華和運動汽車市場的規模要小一些，銷售數量也會少一些，但企業從這一市場區域中獲得利潤的能力卻不會少於普通汽車市場，而且競爭也不像普通汽車市場那樣激烈。
薩伯公司所選定的豪華和運動汽車這一目標市場主要是由25—44歲之間的中青年消費者組成的。這一年齡層的特點是：數量多(在人口總數中占比例為45%)、收入高，但同時又對汽車的質量、樣式、服務和舒適感要求較高。
由此可見，這一目標市場的規模雖然較小，但卻較為重視產品的質量和樣式，而薩伯公司恰恰又具備生產能力小、產品質量高、技術先進等特點，因此較為適宜開拓這個市場。
從占領豪華和運動汽車這一目標市場的戰略目標出發，薩伯公司自1979年起陸續向市場推出了Saab900大馬力係列汽車。為滿足目標市場消費者的需要，薩伯公司在Saab900係列各種汽車上都配置了空調、收錄放機、電子加熱座椅和動力刹車裝置等各種現代化設備。薩伯公司在對汽車的樣式上給予足夠重視的同時，還力爭在銷售服務方麵也使消費者感到滿意。為此，他們采取了以下措施：
①在推銷汽車時，除在經銷商店專辟展室展銷汽車之外，還向前來問詢的顧客發送50頁詳細介紹汽車各項性能的宣傳材料，以使消費者在購買之前能夠充分了解產品所具備的各項性能、指標。
②盡善盡美地做好售後服務工作。銷售人員要在顧客買車後將其介紹給公司主管售後服務業務的經理，以利今後的汽車維修、保養。此外，薩伯公司還采用經濟手段來促使經銷企業在汽車售出之前做好各項售前工作。在汽車售出之後，顧客都會收到薩伯公司寄來的一份征詢卡，征詢消費者對經銷企業在銷售方麵和服務質量方麵的意見和建議。
薩伯公司所做的種種努力不但終於使企業在豪華和運動汽車市場中占有一席之地，而且還取得了意想不到的結果：75%的消費者在購買了第一輛薩伯汽車之後，都會在適當的時候重新光顧薩伯汽車的經銷企業再度購車。